1樓:合易管理諮詢
1、企業環境bai 企業所處的環節是穩du定zhi還是不穩定,是簡單還
dao是複雜,在設計中要考慮組內織結構對環容境的應變
2、企業規模 企業是大企業還是小企業,管理層次、集權程度、專業分工、規範化程度等都是要考慮的要素
3、戰略目標,是企業戰略是專業化還是多元化,是縱向一體化還是橫向一體化,未來往哪個方向發展,重點發展什麼等等,都會影響組織結構
4、人員素質,企業的人員素質也是影響組織結構的要素,員工素質與集權程度、管理幅度、部門形式等息息相關
5、發展階段,企業不同的發展階段,所關注的重點不同,組織結構也會有差異
6、企業所處行業,行業不同,組織結構也會有很大差異,生產製造企業與網際網路企業組織結構天差地別
如何設計有效的組織架構
2樓:潘正啊狗
- 基於流程的組織架構設計方法各個層級上的管理者都傾向於用組織架構圖來進行管理。主流的認知e68a8462616964757a686964616f31333332636365是,高管只要能識別組織架構圖上應當包括哪些小方框,然後把這些小方框排列成合理有序的層級,並且指派得力干將帶領各部門前進,組織就能獲得成功。正因如此,許多大的企業至少每年要對組織架構進行一次重大的調整。
在之前領諾雲端的文章中,我們討論過以流程視角(橫向)來審視組織相對於以組織架構圖(縱向)來審視組織的優勢。在重新設計組織架構時,採用橫向思維還是縱向思維會得到截然不同的結果。組織架構重組的目的是提高組織績效。
而在大多數情況下,組織績效的高低取決於跨職能流程(橫向系統)的績效。因此,組織架構重組應該以提高流程的效率和效能為目標。組織架構重組應當遵循以下兩個步驟:
1. 分析並重新設計組織的橫向體系 – 即跨職能流程,使其滿足客戶需求,達成組織目標。2.
重新劃定組織邊界(重新設定彙報關係),以便為橫向系統的高效運轉提供支援。形式(組織架構)應該服從於功能(各個跨職能流程)。令人遺憾的是,很多組織在進行架構重組時,僅僅從縱向視角出發,只關注上下級之間的彙報關係,而未能真正理解組織橫向系統的需求。
從結果看,最槽糕的情形是,組織重組只優化了某個特定職能部門的績效,卻給橫向系統和整個組織的績效帶來了不利影響;最好的情形是,組織架構重組「無心插柳」地改進了橫向系統。然而,提升橫向系統的效益實在太重要,以至於我們不能聽天由命。組織設計的意義在於:
如果我們期望組織能高效運作,我們就必須按照此目標去設計組織,確保她能高效運作。而設計工作的起點,便是理解跨職能流程(橫向系統)的需求。工作是通過流程來完成的,流程應該驅動組織架構的設計。
我們同樣相信,組織設計(作為影響績效的九大變數之一)不能以一張組織架構圖作為其起點或終點。組織設計應當包括以下內容:- 在組織層面上,組織架構能明確職能部門間的輸入-輸出(**商-客戶)關係。
- 在流程層面上,組織架構能明確流程中的各個步驟應該由哪個部門承擔。- 在崗位/員工層面上,組織架構能明確個人和團隊的職責及相應的工作環境。讓我們通過一系列的步驟,圍繞績效的三個層面,來構建有效的組織架構。
設計組織架構步驟1:明確業務戰略。組織架構應當促進組織戰略目標的達成。
一個沒有戰略的組織,採用什麼樣的組織架構都無關緊要。影響組織戰略的一系列決策包括提供什麼產品和服務,目標客戶和市場是什麼,識別競爭優勢,確定資源配置的優先次序。一旦這些決策確立了方向,管理層就可以著手設計一個有助於組織朝此方向前進的架構。
步驟2:記錄並分析現行的(」is」)組織架構。使用職能關係圖,呈現當前組織各部門之間的輸入和輸出。
識別部門間的「斷點」(缺失、冗餘或不合理的關聯),特別是那些影響組織能力(達成戰略目標的能力)的「斷點」。例如,一家小型電信公司的管理層認為,快速推出新產品是其潛在競爭優勢之一。然而,在繪製當前的(「is」)職能部門關係圖時,他們才發現,在職能關係圖中看不到一系列能夠達成高效研發和快速推出新產品的關係(流程)。
此外,近期的成本削減措施令產品研發部元氣大傷。這樣的組織架構如何能夠確保戰略目標的達成?步驟3:
記錄並分析流程現狀(」is」)。藉助流程圖和跨職能流程團隊,呈現出對組織戰略影響最大的流程的關係圖(基本流程、支援性流程和管理流程)。標註其中任何削弱(或將來可能削弱)企業競爭力的「斷點」。
例如:一家航空公司的高管層決定進一步挖掘公司現有的競爭優勢:按照客戶的獨特需求提供深度定製的產品。
於是團隊繪製了一個流程關係圖,重點呈現將客戶需求融入到產品的流程。流程關係圖清晰地呈現出現有流程存在多處重大的「斷點」,這些斷點帶來的麻煩是客戶迷惑不解,交付延誤,利潤空間過小甚至賠錢。步驟4:
改進流程並設定衡量節點和績效指標(「should」)。使用流程圖模板,依據步驟3呈現出的關鍵流程,重新設計新流程。新流程「should」務必去除「is」流程圖中發現的「斷點」。
隨後建立一套流程衡量方法,在這一步,你可能需要設計新流程「should」的子流程和支援性流程。步驟5:設計組織架構圖。
在「should」流程圖的基礎上,確定最合理的部門組合與彙報關係。其目標是新劃定的職能部門的邊界能夠使流程的效率和效能最大化。選擇什麼樣的組織架構需遵循以下三個標準,這樣的組織架構才能最好地服務於流程,實現組織戰略目標:
- 最大化產品和服務的質量;- 最大程度地響應客戶需求(靈活性最大化,用時最短);- 效率最大化(返工率最低,成本最低)。步驟6:設計職能職責模型。
定義組織各個職能部門(新組織架構圖上的各個小方框)的產出和目標。這些職能職責模型應當**於職能關係圖中的產出以及關鍵流程的產出和目標。它們應當足夠詳細地描述各職能部門的職責,從而:
- 全面、透徹地呈現組織內每個職能部門的角色。- 確保各職能部門的產出項無重疊。- 確保所有流程的產出和衡量均在本步驟中對應的職能部門的職責中得到反映。
- 為設計關鍵崗位模型(步驟7)奠定堅實的基礎。步驟7:設計關鍵崗位模型。
識別新的組織架構中每個工作崗位的產出和目標。如果新的組織架構中需要增添崗位,或者某些崗位需要增加新的職責,此時崗位模型就顯得尤為重要。只有通過崗位模型,才能將新組織架構的要求傳達到員工。
步驟8:為關鍵崗位配置員工績效系統。許多組織架構重組之所以失敗,並不是由於組織架構圖存在缺陷。
重組失敗的原因,要麼在於影響了流程的績效,要麼在於新的組織架構未能在實際工作環境中獲得員工績效系統的支撐。員工績效系統涵蓋了各工作崗位任職者的資格、技能和知識,以及他們的工作環境。管理者用各種方法為新組織架構營造環境,包括向員工傳達績效說明(即崗位的產出和目標);為員工提供支援(明確的輸入項、提供必要的資源);構建獎勵機制鼓勵員工達成目標;定期提供績效反饋。
步驟9:建立管理流程。新的組織架構一旦在組織層面,流程層面和崗位/員工層面上得以確立,就需要對整個系統進行管理。
實施新的組織架構的管理流程包括:- 設定目標- 績效管理- 資源配置- 「空白地帶」的管理- 員工績效管理系統
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