1樓:我的
它的商業模來
式就是 商業地源產相關行業的整合,比bai如高階酒du店、ktv、電影院、餐飲、百zhi貨等等,現在又再搞dao旅遊開發,體量很大,長白山滑雪場、武漢**文化商務區、雲南西雙版納等等。
創新是它迅速發展的動力,老闆王健林,膽子大。
目前萬達這種模式被好多效仿,但是明顯跟萬達有差距,一擁而上的結果是會死一大批。
我不是萬達的託
2樓:匿名使用者
模式就是大商業綜合體,具體可以看一下萬達商業地產股份****的官網,上面都有介紹。
創新方面,只能說一般般吧,等級森嚴的公司,中規中矩,創新不是很多。
萬達的商業模式有什麼獨到之處?
3樓:遊樂裝置
萬達在商業地產的殺手鐗核心就是
訂單式地產,萬達憑藉訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間,訂單式地產風起雲湧,邯鄲學步者眾。但最後幾乎全都鎩羽而歸,也包括萬達。
訂單地就是地產商和品牌商家簽訂聯合拓展協議,是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到**,這些品牌(最初全是跨國品牌)跟到**開店。像後來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產的影子。
也就是所謂的成熟商業地產模式的滾動複製。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業的發展,背後的問題愈演愈烈。直接導致的後果就是招商愈來愈難。
商業的同質化日趨加重,很多品牌在最後直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店,這在商業輻射上和品牌經營上是行不通的。但是這些品牌屬於物業租售去化率小的品牌,換句話說,這些品牌吃不了多少面積。
在商業地產中真正快速去化商業的是主力店,是影院、百貨、***、專業店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候,拓展成本高,所以態度比較審慎,考察週期長。在萬達神速邁步的影子中,他們是不會跟著跑的。
但是萬達也有自己的過河梯,萬達相繼成立了院線、百貨、ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業的軟肋,2023年6月萬達與國美簽訂了排他協議,聯手拓展家電線下市場。
以售養租的祕密
萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸,購物中心的回報週期長,回報率低,迅速拓展的風險也太大。萬達的資金**主要包括自有資金、銀行貸款、建築商墊資、銷售回款、租金收入和新物業中長期抵押貸款等。
綜合體中,住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環節現金流的壓力,另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上。
現如今萬達儼然已經是資本帝國。擁有自己的信託產品和私募渠道。錢似乎並不是問題了?
18個月造城的神話?
從拿地,到開業,18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢?
**,不看**臉色的企業一定做不好生意(中國語錄)。**需要什麼?換句話說,當政者需要什麼?
政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等(自行腦補)。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。
a) 專案大,拿地轉讓費可觀。
b) 提供大批的就業崗位,這是真的,一個成功的商業專案最少要解決數以萬計的人就業問題。注意,我沒誇張。
c) 城市基建的快速更新和商業的繁榮。(插播一個祕聞:在四線城市,如果招商招來沃爾瑪、家樂福等,**返還轉讓的50%左右。我記得某個專案傳聞是1.2億。)
d) 有個萬達,城市又多了一張名片。雖然可樂,這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎?
e) 從長遠收益來看,大體量的專案會帶動周邊商業的發展和成熟。比如說,萬達邊上那塊地,原來最初值200w/畝.但是萬達開業後,**說,現在不是這個價了。
值500w了。同時商業的發展長期帶來的稅收和複利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內完成,這一句話就是所有的祕密。
4樓:七鼎諮詢
萬達商業模式的特點主要在其三個方面的創
新,分別為:價值主張的創新,運營體系的創新和盈利模式的創新。
(1) 萬達在經歷了十多年各個行業的探索之後,針對消費升級的趨勢,最終確定了商業地產,向消費者提供整合了零售,居住、娛樂、等城市功能齊備的符合居住的城市綜合體。
(2) 通過簽訂聯合協議和技術對接,確保開發的商業地產符合商戶的訴求。
(1) 業務一體化:就是將商業地產的投資、建設運營,由萬達全部完成。這個模式的優勢,並非賺三個環節的錢,因為,如果你在三個環節都屬於規模小,角色不重要的參與者,那麼也不可能獲取超額利潤。
萬達業務的一體化實際上實現了:
a. 將客戶的需求貫穿到產業鏈中,讓產業鏈中的所有環節都圍繞使用者的所有需求,從而明確企業自身的定位。
b. 產業鏈的三個環節可以產生資金融通、需求確定性、範圍經濟性,等協同效應。c. 一體化能夠讓萬達在地產高速發展期獲得充分的行業紅利,
(2) 萬達建立了運營導向**集權式的管控體系,體現在戰略、投融資、招商、規劃、運營等方面高度集權。並且構建了將城市節點、業務系統節點、商場樓盤節點納入的集團資訊網路,確保了**集權體系的效率。
(1) 產業一體化使萬達在商業地產高速發展期獲得多樣的盈利**。
(2) 通過先租後建大大降低了資金成本,並確保了建成後的承租率,降低了風險。萬達的商業模式的成功之處在於將上述三方面創新形成了商業模式閉環,以產業一體化和高效的集團管控為核心,將價值主張和盈利模式的效用充分發揮,從而建立了一個以商業地產為核心的商業帝國。
5樓:匿名使用者
非市中心,老百姓喜歡。
萬達集團的商業模式,在地產行業有哪些領先
6樓:匿名使用者
萬達主要以房地產為主,輔助酒店,文化,百貨四大支撐點,房地產就是建房子,在賣出去,或者租出去
王健林對商業地產怎麼看?
7樓:匿名使用者
王健林董事長所言:萬達的成功主要是商業模式的成功。萬達在行業內真正領先的不是規模,甚至也不是速度。
在歷經一代單店、二代組合店、三代城市綜合體的連續升級之後,萬達集團已然成為商業模式創新的扛旗者,甚至於,萬達商道也被奉為中國商業地產的「王道」。
1. 第一代單店
方式:單店模式 以銷售平衡現金流
2023年,在濟南、南京、南昌、成都、南寧、長春等城市中心的**地段,一棟棟總面積5萬平方米左右的單體樓拔地而起,引起了當時房地產界的極大轟動。加上用以吸引**的大型超市、可以留住**的電影城、作為配套的停車場,這一新興商業模式的出現在當時為很多資金實力雄厚的投資者所熱捧。這些單體樓所涵蓋的小店鋪、超市等小綜合業態的組合就是萬達商業地產第一代開發模式,也稱「單店模式」。
侷限:單打獨鬥 經營無法形成合力
經營初期,在這些單體樓一層,進行分割銷售的小店鋪外,經常能夠看到,由於商鋪經營品種的龐雜繁多,商鋪經營權的分散以及管理職能的滯後,小業主們只能單打獨鬥,賣力地為自己的產品搖旗吶喊,其間,還要擔心同在一個樓體裡的另一些商鋪「搶了風頭」。商業模式單一導致的**分散,產權多元化帶來的經營混亂,以及經濟環境的不成熟,導致商戶過高的投資回報期望難以實現,由此,萬達商業地產第一代商業模式遇到了發展初期不可避免的艱辛。
2. 第二代組合店
方式:組合店模式 業態佈局多樣化
為烘托商業氛圍和吸引更多消費者駐足,萬達商業地產第二代開發模式比第一代有了長足的進步,不管是在專案的規模上,還是在百貨、電玩、餐飲、建材等新業態的引進方面。以期通過各自的影響力形成相互之間的吸引力,最終形成一種對消費人群的巨大合力。第二代商業開發模式,在當時的南寧、武漢、天津、哈爾濱、瀋陽、大連等六個城市得以施行。
侷限:主力店各踞一方 未形**流的有效流動
第二代組合店的侷限性在後續經營中逐漸暴露出來。主力店吸引來的大量客流在走出百貨店、超市等大經營場所後,並沒有流向小業主的商鋪。原因在於,第二代商業地產開發模式僅僅是幾大主力店的簡單組合,各主力店各踞一方,分散經營,導致整個專案沒有靈魂,店與店之間沒有有效互動。
此外,專案的純商業定位,使得文化、娛樂、體育、酒店等休閒消費環境沒有有效建立,加上零售類比例偏大,也使專案偏離了商業地產的經營重心。
3. 第三代城市綜合體
方式:城市綜合體 多功能高效複合
2023年後,萬達廣場升級至第三代。作為城市綜合體,萬達廣場包羅永珍,涵蓋了大型商業中心、五星級酒店、高階寫字樓、公寓、住宅、國際影院等多重業態,真正實現了購物、辦公、居住、娛樂、休閒的多功能複合。大商業部分開始全部持有,業態配比更為科學合理......與前兩代相比,萬達第三代的特色極為鮮明。
優勢:集約化佈局 始創特色步行街
如果說第二代的管理模式是出於對產業鏈的把握,萬達的第三代管理模式則完全是出於對商業規律更深的認識。第三代萬達廣場遵循集約化的規劃理念,以全新思維打造了被稱為「商業中心的靈魂與紐帶」的室內步行街,從而實現建築體平面立體的互動。模式的創新和設計的優化,不僅確保了萬達廣場持久、旺盛的生命力,對專案的選址標準也產生了重要的影響。
除了成熟市中心外,城市副中心以及新興中心區,漸成萬達佈局重點,萬達所要做的正是啟動這些區域,通過萬達商業模式的成功帶動整個區域的發展甚至整個城市的經濟提速。在第三代開發模式日臻成熟的今天,萬達正引領著中國商業地產發展的全新方向。
訂單式商業
價值爆發的強力引擎
打造城市綜合體,萬達歷經三代;做訂單式商業地產,萬達也在不斷的摸索中走向未來。自2023年萬達和沃爾瑪簽訂長期的戰略合作協議之後,萬達就確立了「訂單式商業地產」的基本模式。當前,萬達正逐步實現從原來以營銷為導向的訂單地產向持有型訂單地產的重大轉變。
1. 訂單商業地產理念
傳統的專案是「先建設後招商」,萬達反其道而行之,「先招商再投資」。萬達通過與國內外的大型品牌商家進行戰略合作,打造「訂單商業」,並將「只租不售」視為運營商業地產的基本原則。萬達的「訂單商業」,為實現科學合理的業態規劃、維護統一規範的經營形象,奠定了堅實的基礎。
一方面,保證了開發的商業專案有下家,投資以後有人租賃,並且租金收入穩定;另一方面,通過實施主力店經營,全面帶動周邊的中小商鋪,進而保障投資者與經營者的切身利益;同時,對合作商家的日後經營而言,量體裁衣式的「訂單商業」也是一種負責任的體現。
萬達董事長王健林對此深有體會:「不能建好房子再招商,而是要先把大的租戶的需求搞清楚,按照租戶的個性要求量身訂做。我要把房子租給商戶,就必須先替商戶考慮能不能掙到錢。
如果掙不到錢,我也就收不到租金」。
2. 訂單商業地產步驟
萬達堅持做「訂單商業」已整整十年,專案開發漸漸呈現出「工業化」的特徵。基於可複製的成熟的商業模式,眾多商家得以迅速適應萬達,共同成就高效創富的萬達神話。
萬達的「訂單商業」理論上涵蓋共同選址、技術對接、平均租金、先租後建等多個步驟。一個具體的例子是,萬達每一個戰略合作伙伴都有自己的標準裝修時間,萬達商業管理公司會根據業態、裝修時間的不同,與萬達的建設部門一起排出詳細的完工進度表,來對接每一個商戶的入場時間,務必確保店鋪在開業前能進場裝修。
3. 訂單商業地產資源
如果說「訂單商業」模式是萬達的競爭利器,那麼,商業資源則是彈藥,是萬達角逐商界的真正資本。萬達之所以成功,與其豐富的商業資源有著密不可分的關係。對於選友,「國際萬達」的辭典裡有這樣一條標準,那就是:
國際級。在合作的逾5000家商家中,包括沃爾瑪、家樂福、肯德基等國際知名品牌以及國美電器、華潤萬家等國內一線大腕,更有萬達百貨、萬達國際影城、大歌星ktv、大玩家超樂場等「御用」型主力商家,無比雄厚的商業資源使每個萬達廣場專案在開工之前,主力店招商就已經基本解決。
一路走來,很多世界500強企業因萬達的屢戰屢勝而成為忠實的擁護者,萬達到哪他們就跟到哪。與此同時,許許多多如神采飛揚這樣的中小主力店也因為攜手萬達,而實現了連鎖化擴張,企業的品牌影響力日益增強。
萬達商道
中國商業的王者之道
商業地產成未來競爭主戰場
2023年以來,一系列房產調控政策如疾風暴雨般宣洩而下,似乎預示著以住宅為主導的**型房地產開發**時代的終結。業界專家預言,目前土地出讓中一般均有20%~40%是非住宅用地,因此如果不會做商業地產,連住宅都做不好。有鑑於此,萬科、金地、保利、綠地等地產大鱷或主動轉型商業地產開發,或被動提高商業地產戰略佈局比例。
中國商業地產,一派硝煙瀰漫。
商業地產既是天堂也是煉獄
王健林有一個比喻,做住宅的開發商是小學生,做商業才算大有學問。「為什麼這麼多有實力的企業之前都不去做商業地產,主要是因為商業地產很複雜,我總結為五難:定位難,規劃難,招商難,管理難,資金難。
」商業地產兼具商業、地產和資本三重屬性,一個商業地產專案往往牽涉到地方**部門、開發商、運營商、居住者、投資者、經營者、消費者等多方利益。企業是否擁有雄厚的資金實力和強大的品牌影響力,是否擁有獨一無二的商業資源和前瞻性的戰略眼光,構成了一個個難以跨越的「門檻」。
萬達一直被模仿從未被超越
萬達集團已成商業地產跟進者研究、學習和模仿的榜樣,然而,面對激烈的市場競爭,胸襟廣闊的萬達毫不吝惜自己的商業智慧,而是抱著一種開放的態度,與業界分享經驗。萬達無私地將內部總結的《開業手冊》《銷售手冊》等20多項寶貴的商業管理培訓資料大方地贈予各路考察團;到萬達集團總部索取從招商、建造到運營各個環節的《商業地產操作規則》,你拿到的規則跟在萬達內部使用的並無兩樣;抓住總部裡任何一位西裝革履的萬達人,每個人都可以對你滔滔不絕地解釋他理解的商業地產。但是,十年之後,萬達的模仿者們並未出現。
這無疑印證了王健林的那句老話:除非你挖走整個鏈條,否則,能拿u盤拷走的,還算什麼核心競爭優勢呢?
商業模式的九大要素是什麼
1 價值主張 即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。2 消費者目標群體 即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠 針對這些共性 創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分。3 分銷渠道 即公司用來接觸消費者的各種途徑。這裡闡述了...
請問發展模式和商業模式的區別是什麼？如何設計集團型企業的發展模式
商業模式是關於 做什麼，如何做，怎樣賺錢 的問題。而發展模式是解決企業為了獲取長久的生存與更為客觀的利潤，不斷爭取客戶滿意，贏取僱員信賴的方式。對於集團公司而言，在商業模式是做好戰略之後，更好達成戰略的一種橫向戰略，財務 資訊 人力資源 營銷 品牌等等職能戰略往往是縱向的職能戰略，但商業模式是一個橫...
紀楊毅少兒程式設計啟蒙的商業模式是什麼 並且收入 支出和關鍵點有哪些
少兒程式設計啟蒙的教育模式，就是以針對少兒的早期教育來為毛為模板。其實對於少兒程式設計來說，並不是讓孩子們真的學會編什麼東西，只是為了提高他們一點程式設計的能力和邏輯能力。既然一聲兒變成祈萌的上映模式，收入支出和關鍵點。嗯，楊豔如果兒童他就是編輯的猛士，他啟蒙的商業的話，他有據悉收入，但是他有很多觀...