1樓：匿名使用者
1)業務外包
所謂業務外包(outsourcing)，也稱資源外包、資源外接，是指企業基於契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用它們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。
企業通過合資經營的形式將各自不同的資源組合在一起，共同經營，共擔風險，實現雙方資源和能力互補，達到共同發展的目的。在下列情況下，合資是一種比較好的策略：
①一個企業單獨運作時不經濟或有風險；
②通過集合兩個或更多企業的資源和能力能夠為一個企業帶來更多的資源，使之成為一個強有力的競爭者；
③能克服進口份額、關稅、國家政治和文化障礙。
3)企業併購
企業併購也是企業取得外部經營資源、謀求對外發展的策略之一，通過併購，可以獲得出讓公司經營資源的支配權。
擴充套件資料
做資源整合的目的是為了啟用存量資源，發開剩餘資源。合作伙伴的剩餘資源也許對你來說就是渴望獲得的存量資源，本著相互放大各自的價值，做到共贏、共生、共存。實施資源整合的幾個細節值得大家注意三點，
一是我需要什麼樣的存量資源（他人過盛）。
二是我擁有什麼樣的剩餘資源（我過盛）。
2樓：匿名使用者
1)縱向整合
縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力於整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。
2)橫向整合
橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節，**利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環節，提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節，強調的是每個企業要找準自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作，共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內，而是處於本產業鏈外。
3)平臺式整合
不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平臺式資源整合卻不同，它考慮的是，企業作為一個平臺，在此基礎上整合**方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。
通過對企業發展的利益關聯主體的意志行為進行引導，使之貢獻出自己的資源，為企業四大價值增值和積累目標的實現服務。企業要實現四大價值的增值和積累的目標，首先就必須從他們那裡把企業發展所需的資源彙集起來。這也就是整合企業組織內、外部資源。
途徑是唯一的，這就是通過展現企業的目標體系、組織架構、崗位角色、執行流 程和企業文化，並通這種過展現獲得所有利益關聯主體的認知、理解和認同，讓 他們把所擁有的資源貢獻出來，服務於企業四大價值的增值和積累目標的實現。
3樓：匿名使用者
任何一個企業資源再多也還是有限的，企業不僅應擁有資源，而且還要具備充分利用外部資源的能力，使社會資源能更多更好地為本企業的發展服務。
按照企業之間整合資源的方式不同，可以把資源整合分為三種形式：縱向整合，橫向整合和平臺式整合。
1)縱向整合
縱向整合是處於一條價值鏈上的兩個或者多個廠商聯合在一起結成利益共同體，致力於整合產業價值鏈資源，創造更大的價值。傳統的「原材料**一設計製造一產品分銷」就是一條典型的縱向價值鏈，企業在其中要考慮的問題是：自己是否處於價值鏈上最有利的位置?
自己是否在做最適合自己、最能發揮自己優勢的工作?如果不是，自己在哪些環節上沒有相對優勢?而應整合哪些具有相對優勢的資源?
又如何整合?
2)橫向整合
橫向整合是把目光集中在價值鏈中的某一個環節，**利用哪些資源，怎樣組合這些資源，才能最有效地組成這個環節，提高該環節的效用和價值。它與縱向資源整合不同，縱向資源整合是把不同的資源看做是位於價值鏈上的不同環節，強調的是每個企業要找準自己的位置，做最有比較優勢的事情，並協調各環節的不同工作，共同創造價值鏈的最大化價值。橫向整合的資源往往不是處於產業鏈內，而是處於本產業鏈外。
3)平臺式整合
不論是縱向還是橫向資源整合，都是把企業自己作為所整合資源的一部分，考慮怎樣聯合別的資源得到最佳效果。而平臺式資源整合卻不同，它考慮的是，企業作為一個平臺，在此基礎上整合**方、需求方甚至第三方的資源，同時增加這雙方的收益或者降低雙方的交易成本，自身也因此獲利。阿里巴巴就是一個典型的搭建平臺整合資源的例子。
它整合了**商和需求方的資訊，打造了一個資訊平臺。**商和需求商可以通過它交換資訊，互通有無，達到最佳的交易效果，而阿里巴巴則通過收取服務費而盈利。類似的成功的例子還有攜程網等。
4樓：歲月靜守
有一家歷史悠久的體育用品企業老闆最近很鬱悶，他不時感嘆經銷商的索求無度，感嘆生意越來越難做，他很難理解為什麼把80%以上的經營利潤都用於反哺市場，支援經銷商建設網路、提升形象之後，經銷商仍然將市場增長的緩慢歸咎於企業的市場支援力度太小而不進行自我檢討。其實，這位老闆很清楚，與同行相比從資料上來講企業已經算得上是竭盡全力了，為什麼現實與真相會有如此大的差距呢？
按照慣性思維，我們一般會理解為企業規模太小、利潤微薄、投放市場的費用總量不夠。然而，事實並非如此。與同行相比這家企業的市場投入預算其實已經處於行業前列，絕對稱得上是高投入了。
那麼，經銷商和企業之間的評估落差為何如此巨大，到底問題出在**？這是一個矛盾而客觀存在的事實，甚至我們發現這還是一個相當普遍的現象。那麼，到底企業的市場投入都花在什麼地方，為什麼市場沒有感覺到這種投入的效果？
在對企業的每一項市場投入進行細化分解並與競爭品牌作了橫向比較之後，我們終於發現了其間的奧祕所在。
價值感的忽視導致企業市場投入的價值大打折扣
我們發現一個很有趣的現象，那就是企業和經銷商在市場投入的專案上存在巨大的分歧，譬如對於電視廣告專案，經銷商往往視其為至關重要的因素，給予其極高的價值評估；而企業則往往把終端建設放在首位，不遺餘力的進行著終端門店的拓展和完善。如此一來，企業實際的市場投入專案與經銷商的心理需求便產生了巨大的落差。電視廣告投放和終端建設投入形成了兩種截然不同的價值感，而企業又恰恰忽視了經銷商的這種價值感和心理需求，因此便導致經銷商對於企業的市場投入無法給予客觀而充份的感知，甚至很容易變相忽略，最終令企業的市場投入價值感大打折扣。
企業和經銷商在市場投入價值評估上的落差形成了一種畸形的「馬太效應」，經銷商所擁有的貨架等終端建設物料企業認為意義重大而大加贈送，經銷商更為迫切需要的電視廣告等投入專案則被企業所忽視與放棄。縱觀運動用品行業，這類現象絕非偶然，而是普遍存在，企業的投入在經銷商的眼中價值感低於正常的標準，這種現象日積月累之後最終導致經銷商產生一種錯覺——企業攫取了豐厚的市場利潤，但回饋給市場的卻遠遠不夠，企業對市場是一種惡性的「」掠奪，這種錯覺嚴重打擊了經銷商的積極性，從而加劇了企業市場投入效益邊際遞減趨勢。
分散性投入導致市場投入未能觸及市場感知點
分散投入是導致經銷商普遍存在怨言的第二個大問題。作為成長型企業，市場的投入增速普遍低於市場實際成長的速度，具有典型的滯後效應。從根本上講企業的市場投入無法滿足市場的實際需求，處於一種「供小於求」的非正常形態。
市場投入總量無法滿足市場擴張所引發的投入需求僅僅是企業面臨的第二個問題，企業在此前提下普遍存在的分散投資才是真正導致了企業各項投入無法觸及市場感知點的首要問題。
我們發現，市場對於品牌的推廣投入存在一個感知點，這個感知點從某種意義上說就是同類品牌的平均投入標準，低於這個標準即無法觸及市場感知點，投入的效果也無法顯現；高於這個標準才能夠深度觸及市場感知點，才能催化投入的效果。市場對於此類投入的資訊反饋，往往與市場感覺點成正比的關係。品牌投入大於市場感知點，呈現邊際效果遞增的規律，就是超過感知點越多效果越明顯；品牌投入如果小於市場感知點，其效果則呈現邊際效果遞減的規律，就是低於感知點越多效果也越淡化。
企業在市場投入總量不足的前提下試圖運用均衡原則，面面俱到進行分散投入，其最後的結果就是在所有投入的專案上均無法達到最基本的市場感知點（當然就更談不上超越市場感知點了），從而導致市場無法產生相應的投入反應，令企業的投放目標成為夢幻泡影。
集中投入與利益統一，才能強化市場投入的價值感
在企業市場投入總量受限的情況下（企業成長階段基本如此），如何才能提升企業的市場投入效果呢？這是一個成長型企業普遍遇到的課題。結合上面的分析，我們給出兩個原則：
一是集中市場投入原則，二是選擇根本利益一致的市場投入專案原則。
集中市場投入比較容易做到，只須摒棄面面俱到的錯誤思想，拋棄那些特定階段非核心投入專案，選擇那些至關重要的投入專案，就可以做到集中投入。但要做到利益統一則相當再棘手。企業與經銷商之間先天性的存在對利益衝突，它們有不同的立場、角度和觀點。
這個矛盾客觀存在而且看起來無法改變。在這種情況下企業往往只有選擇「犧牲」自己的短期利益來滿足長期利益和經銷商的短期利益，實現雙方根本利益的統一。
以成長型運動鞋企市場投入為例。企業可以將所有市場投入預算集體打包，以現金的方式作為對經銷商的獎勵，但這種獎勵必須配合經銷商的銷售指標增加、終端門店建設完善、經營管理水平提升等條款聯合使用。即經銷商要獲得超額的獎勵，必須完成銷售指標等幾個符合企業長期利益的專案，在享受自己利益的同時也保障企業的根本利益。
這種方式有三個優勢：一是全部採用現金獎勵，規避了可能出現的價值感較低的市場投入專案如多餘的門店物料，轉而將所有市場投入專案均變成了毫無風險的、價值感最高的現金獎勵專案；二是通過集中投入，技術性的創造一個遠遠超過市場感知點的市場投入水平，最大化的刺激經銷商的激情；三是經銷商獲取了超額的現金獎勵，短期利益得到了最大化的滿足；而企業則獲得了市場規模擴張、終端門店網路、經銷商經營重心的傾斜等等一系列長期利益。
從上述陳述中我們可以清晰的看到，企業通過市場資源的集中投入，最大化的滿足了經銷商的利益，也保障了自己的根本利益，順利實現了市場投入效益最大化的戰略目標。因此，我們認為成長型的企業雖然普遍面臨資源短缺的客觀現實，但只要能夠集中資源，創造性的統一企業的長期利益與經銷商的短期利益，完全可以做到以小博大，用小投入創造出大效益！
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