1樓：小悶如
從五個方面來分析。
五力分析模型是邁克爾·波特(michael porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：
**商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業利潤潛力變化。
五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要**，即**商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
諮詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
adl矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標杆分析法
波特五力分析
模型波**值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型變革五因素
bcg三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
csp模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新**
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
frict籌資分析法
ge矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高階swot分析法
股東價值分析
**和需求模型
關鍵成功因素
分析法崗位價值評估
規劃企業願景的
方**框架
核心競爭力分析
模型華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析it附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效稜柱模型
**敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
指令碼法競爭資源四層次模型
價值鏈資訊化管理
kj法卡片式智力激勵法
kt決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7s模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣麥肯錫5cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
nmn矩陣分析模型
pest分析模型
paei管理角色模型
pims分析
佩羅的技術分類
pestel分析模型
企業素質與活力分析
qfd法
企業價值關聯分析
模型企業競爭力九力分析
模型企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
rater指數
rfm模型
瑞定的學習模型
grep模型
人才模型
ros/rms矩陣
3c戰略三角模型
swot分析模型
四鏈模型
servqual模型
sipoc模型
scor模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
sfo模型
scp分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法v矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7s原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
資訊價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識**鏈模型
組織結構模型
[編輯]
[編輯]1．**商的議價能力
供方主要通過其提高投入要素**與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麼投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為一些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有一定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或一體化，而買主難以進行後向聯合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）
[編輯]2．購買者的議價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，佔了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法，客大欺主）
[編輯]3．新進入者的威脅（threat of new entrants）
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、**行為與政策（如國家綜合平衡統一建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業祕密、產供銷關係、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難藉助複製或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是採取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入一個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
（注：潛在的同行，跟風者）
[編輯]4．替代品的威脅
兩個處於同行業或不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被使用者方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品**越低、質量越好、使用者轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
奇貨可居
[編輯]5．同業競爭者的競爭程度
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯絡在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生衝突與對抗現象，這些衝突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在**、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
一般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖採用降價等手段**；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，使用者轉換成本很低；一個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裡，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關係等方面考慮的影響，具體包括：
資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、**和社會的各種限制等。
行業中的每一個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設定進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。 當一個客戶確定了其優勢和劣勢時(參見swot分析)，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命週期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
2樓：肥香果海穎
用於分析某行業內的競爭狀況五種衡量指標，分別是：
消費者討價還價的能力、**商討價還價的能力、替代品的替代能力、潛在競爭者進入的能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
什麼是波特的五種競爭力量模型？
3樓：錦繡惜月
一、波特bai五力模型將大量不du同的因素彙集在一個簡便zhi的模型dao中，以此分析一內個行業的基本競容
爭態勢。
二、五種力量分別為：
1、**商的討價還價能力
2、購買者的討價還價能力
3、新進入者的威脅
4、替代品的威脅
5、行業內現有競爭者的競爭
三、根據上面五種競爭力量，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
波特價值鏈模型,簡述波特五力競爭模型
由邁克爾 波特提出的 價值鏈分析法 把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支援性活動,基本活動涉及企業生產 銷售 進料後勤 發貨後勤 售後服務。支援性活動涉及人事 財務 計劃 研究與開發 採購等,基本活動和支援性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中,並不是每個環節都創造價值,實際上只有...
波特五力模型用波特的五力競爭模型分析一個某個行業
隨著工業化的發展，生產型企業間的競爭越發激烈，人們從實際出發，對生產型企業如何制定其戰略以獲得競爭勝利進行了非常深入的研究。其中的一個成果是，在實際中，企業在競爭中應注意以下要素 1 原材料 商 2 最終產品客戶 3 市面上最終產品的替代品 4 競爭對手。基於以上四個要素，邁克爾 波特 michae...
波特五種競爭力模型的主要內容是什麼？
波特五力分析主要分為 1.潛在競爭對手進入的風險 潛在競爭對手的進入風險念頌是進入壁壘高度。阻礙新競爭者進入的主要壁壘形式包括規模經濟 品牌忠誠 絕對成本優勢 顧客轉移成本 管制。2.產業內現有企業的競信高橘爭強度 產業內現有企業的競爭強度主要是以下幾個因素的函式 產業競爭結構 需求狀況 成本狀況 ...