1樓：匿名使用者
（1） 確實領會資訊系統的"三分技術、七分管理、十二分資料"的具體含義
好多企業看到市場上應用比較好的erp、crm、oa等資訊管理系統，便花巨資上馬，期望通過這些管理軟體解決企業面臨的困難，但結果往往是不了了之。資訊化應用好的企業並不是上了最先進、最科學的資訊系統，而是上了最合理的、最需要的資訊系統，所以如果企業有很成熟的管理體系，軟體可以更容易地幫助企業完成管理的任務，並將一些以往傳統手段完成不了的管理做起來。
（2） 三分技術
管理和it的關係，乍看起來就像「雞生蛋，蛋生雞」的故事，很難說清楚，因為一套資訊系統執行後，管理和軟體會很大程度地融合，軟體本身也整合了很多管理理念，彼此作用，互相影響，很難說清楚究竟是誰帶來的好處。但仔細分析一下，就會發現it和管理之間有很清晰的界限。軟體本身只是一套輔助工具，存在的價值在於幫助完成企業管理，管理像一個人，而軟體就像幫助其走路的工具。
這就是「三分技術」的由來。
實施資訊化以來，遇到的問題都是管理與it的衝突，關鍵是景區的管理還沒有達到能夠貫穿應用資訊系統指導生產的程度，甚至相關人員對資料準確性產生懷疑。這無可厚非，由於基礎管理不紮實而懷疑係統資料準確性是對的，所以如果沒有人，柺杖又有什麼用處，而柺杖該做多長，要以人的身高來確定。
（3） 七分管理
作為計算機管理系統的各種管理軟體通常具有兩大功能——管理和計算，而後者的有效發揮依賴於前者的完備。有人把erp比作滿漢全席，意思是說，如果一個餓三天肚子的人去吃滿漢全席，一定會撐破肚皮；如果一個完全沒有資訊化基礎的企業實施erp，即使勉強用起來，也只能用erp系統最初級的功能，因為很多基礎工作需要一點點去做。資訊化專案失敗的企業多數是因為管理基礎環節薄弱，像聯想集團、海爾集團、黑龍江斯達造紙公司等被奉為全國資訊化「典範」的企業，資訊化建設的成功與其相對完備的管理基礎密不可分。
在企業中運用的大量應用系統只是協助業務進行的工具，工具的價值在於幫助企業完成想做的事情，而工具的悖論在於，工具本身無法做你沒有想到的事情。要推進資訊化，必須先夯實管理基礎；否則，不論多先進的管理軟體，都將是無源之水、無本之木。
與傳統管理模式相比，資訊化管理以精細化為主要特徵，換句話說，一些企業原來的管理只停留在面上，只管方向性東西，具體細節由執行人自己決定。在傳統管理制度下，當人情和規則發生衝突時，政策執行就可能發生「短路」，天平向人情一側傾斜，從而出現了各種管理上的漏洞。而資訊化管理則恰好相反，它管到生產經營的每個細節，精細到每一分錢該不該花，精確地規定出每個動作是否合理，甚至精細到每個「位元」的流動，最終通過每個環節的「精打細算」求得整體效益。
資訊化把各種管理制度固化到軟體裡，不論是誰，只要不按照既定的流程走，資訊流就「流」不下去，工作就完不成，從而用「計算機面前人人平等」確保制度的執行不折不扣。從某種意義上說，資訊化就是變企業的定性管理為定量管理、變靜態管理為動態管理、變事後管理為事中管理。
要實現管理從粗放到精細的轉變，企業首先要「補」上制度課，完善各種經營管理制度，建立嚴密的決策、控制和約束機制，重塑生產、經營和管理體系。斯達公司從黑龍江造紙廠剝離後，花了一年半時間抓企業基礎管理工作，包括定量管理、物資管理、標準化等，然後整合資料，把所有**、企業每個點上的管理全部定量化，最後才調整業務流程，並用軟體固化下來。他們建立起了監管機制，確保制度落到實處。
習慣了粗放式管理的人，突然被各種框框約束起來，必然感到不舒服，因而會自覺或者不自覺地破壞流程，或者抵制新業務流程，原因很簡單：「太麻煩」，這就需要企業的cio和企業ceo進行充分的溝通，明確方向、堅定信心。
（4） 十二分資料
推進管理資訊化是否有了基礎管理就足夠了呢？不是的，推進資訊化不僅要加強企業的基礎管理工作，還要建立完備的基礎資料。
三分技術，七分管理，十二分資料，這是管理軟體業內人士和應用企業在推進管理資訊化建設中的經驗之談，揭示了技術、管理和基礎資料三者在管理資訊化建設中的權重關係，即管理創新的任務和工作量比技術的任務和工作量重，而基礎資料工作不僅工作量非常大，而且其工作***壞還決定著資訊化建設的成敗。
推進資訊化建設必須從確保資料的準確、及時抓起。比如，加強計量、檢測管理、完善計量檢測裝置；加強定額管理和標準化管理，通過對比先進指標確保各項定額與標準的先進、科學，加強對生產關鍵裝置的微機化改造，擴大生產一線自動化採集的資訊量，需要人工輸入計算機系統的資料要嚴格把好登入關，建立必要的內控制度，避免利益相關者資料登入時私自改動資料。
2樓：高能餅乾
我也考這個題目，悲催啊
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