1樓：匿名使用者
家族企業的先天優勢 家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在於家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但並不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。
當然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析：
在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩餘索取權的分配，所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由於經常在一起溝通交流，使得內部成員的資訊不對稱性以及成員間的協調成本大為降低。不僅如此，由於血緣關係的維繫，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神聖的責任，這使得家族成員為家族企業工作都是「各盡所能，各取所需」，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處於合理的比例關係，從而使企業成員間的交易費用大大降低。
另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發展而奮鬥，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業也是為家族的發展而努力工作。在資訊不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業中的家族成員與企業簽訂契約的交易費用大大降低，而且由於家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業主對員工的監督成本也很低。
正是由於交易費用的降低，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢，這也是家族企業能普遍存在和頑強成長的主要原因。 [編輯本段]家族企業的內在缺陷 與這些先天優勢相生伴隨的是家族企業的特殊性也導致了諸多內在缺陷。這些內在缺陷是由家族企業的特殊性所決定的，依附於這種特殊性而生。
當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。下面我們對家族企業根本性的內在缺陷進行分析。
1.人才瓶頸
企業發展都有一個從小到大的過程。家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉，甚至可以「邊吃晚飯邊開董事會」。同時，家族企業在發展初期，能夠提供的剩餘索取權和剩餘控制權總量相對較小，也就是企業應得權利供給較少。
此種狀況下家族企業內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾衝突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業的發展:
一方面，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低於企業對人力資本需求的速度；
另一方面，由於企業規模的擴張，管理的複雜化，導致企業對高階人力資本需求的增多，而對於家族成員群體而言，高階人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。
從以上分析可以看出，家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸。
2.缺乏良好的企業文化
企業文化是企業的基本價值觀和行為規範，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什麼樣的制度安排，有什麼樣的戰略選擇，就有什麼樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利於決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。
同時，在另一重要環節——人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關係第一，其次才會考慮能力。
對家族成員採取特殊主義原則，而對非家族成員採取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起。
[編輯本段]家族企業可持續發展的路徑選擇 關於家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－股份制企業的路徑演進的；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－準家族制企業－混和家族制企業－公眾公司的路徑演進的。
在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。
從現實情況來看，全球範圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞臺。
那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。ibm、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。
家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。
家族企業通過向社會發行**和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。
以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到2023年的43%，2023年的20%，而2023年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的侷限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。
福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。
家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化為公眾公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。
在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。
2樓：匿名使用者
家族企業可以說是一個古老而「短暫」的企業組織形態。說它古老，是因為它是歷史最為悠久的一種企業形態。在私有制條件下，歷史上最早的企業均是家族企業。
說它「短暫」，是因為發展至今，家族企業在生命週期上有著「富不過三代」的延續規律。資料顯示，家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同；有30％的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到2／3的企業能夠傳到第三代，後者中大約13％的企業能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業的壽命就更短。
從這些資料我們可以看出，家族企業能持續發展下去的並不多。
3樓：匿名使用者
家族企業是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族企業作為一種久遠的企業組織形式，由於具有家企合一特徵，在企業創業階段具有較強的親和力、極低的監督成本和明顯的競爭優勢，家族企業不管是在我國還是在世界其他國家一直具有大量存在的客觀必然性，在數量上處於絕對優勢。 據統計，美國的家族企業佔美國企業總數的96％；在義大利的企業總數中，家族企業甚至高達99％。
4樓：匿名使用者
子承父業咯,這麼簡單的事情
什麼是家族企業？ 10
5樓：明瀚企業管理
第一個問題：
1、企業管理學家族企業定義為：家族企業以經營權為核心，當一個家族
或數個具有緊密聯絡的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
2、中國的家族企業則定義為：家族企業，創業初期企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉，甚至可以「邊吃晚飯邊開董事會」。以口頭協議來分享利益成果、爭取應得權利、矛盾衝突不會太尖銳；強調家長權威、親情原則的家庭倫理來管理和協調家族成員的管理問題與利益矛盾。
第二個問題：
家族企業要怎麼管理，首先舉幾點家族企業會存在的管理問題：
1、人才瓶頸；
外人一般很難參與到管理團隊，就算能夠參與進來，也只能是一個資訊傳遞者，而不是一個問題決策者。一個管理者要想在所有家族企業成員中的樹立管理威信與信任度的難度太大，而且在家族企業外才受到家族成員排拆的現象也處處可見。當家族企業成長到一定規模，管理必須根據企業需求升級的時候，家族管理成員很難達到企業需求。
在這個時候，人才需求將會成為家族企業管理最大的瓶頸。
2、制度形同擺設；
家族企業一般多少都會有一些管理制度，但是制度管理的物件不是自己，而是所謂的外人。因為所有家庭成員的心思都是會這樣的，企業本身就是我的，自己想怎麼樣就怎麼樣，管理制度當然管理不到我，假若哪次處罰到我的頭上，多沒有面子等等；因此，由於家族成員對制度的破壞性，制度最終無法執行，而成了擺設。
3、群帶關係嚴重；
現在企業管理都講團隊概念，但在家族企業一般都是群體關係（小團隊）。這一幫人是二叔家的；那一幫人是三叔家的；還有一幫人是姑姑家的；每個人都會維護著自己的群體，出了問題會相互推卸責任，有了功勞都會去爭搶；這也是家族企業管理矛盾的根源所在。事情鬧到老闆那，最後老闆是處理姑姑、還是叔叔，怎麼辦都不好，問題也就不了了之。
4、重疊管理、越權行事；
一般情況下，權力就是威信的體現；因此，在家族企業管理成員中，每個人都希望爭得自己的一席之地，不希望被老闆或自己的人看不起，說自己無能；因此，在管理過程中，什麼事情都喜歡過問一下，參與一下，指揮一下，代表著自己隨著都在關注企業管理問題。由於這種現象頻繁出象，導致下層管理要本無法適從，不知道到底應該聽誰的指揮，按誰的指令辦事，導致企業管理混亂。
5、缺乏公平公正；
在處理責任問題的時候，會盡量找一些於家族無關的人來承擔責任，避免自己的人受到處罰；在獎勵與評比先進的進修，首先考慮的就是家族成員的人，排除非家族成員；導致整個企業在管理中缺乏公平公正，嚴重影響員工最起碼的工作積極性。
6、缺少企業文化；
中國的企業文化相當於日常的倫理道理一樣，是由每一位員工自覺去遵守的行為規範，它是不需要用制度來強制執行的；然後，在家族企業，家庭文化就是企業文化，家庭成員的習慣，就是員工的行為規範；因為任何一個人違背這種習慣，最終的結果就是呆不下去。
問題例出來哪，要怎麼管理與改善，當然就變得明朗。但是要想改變一個家族企業的管理習慣，這確實是一個很大的難題。一般家族企業的管理改革都是被逼出來的，為什麼這麼說？
因為，當家族企業有可觀盈利，不斷擴張的時候，家族成員的管理素質與理念已無法滿足企業管理需要的時候，就必須去改，不改的話，企業面臨可能是直接倒閉的問題。在這個時候，老闆才會「無情」地拿起他那把已經「生鏽」的刀，清理與整頓家族成員。所以，在中國傳統文化觀念中才會流傳出這樣的話：
「人變得越有錢，就越沒有人情味。那時候我們和他一起創業，幫他撐起這個企業，等做大哪，一下子就把我們甩哪，真是絕情啊！」
第三個問題
其實家族企業和非家族企業區別不是很大，在非家族企業也會存在像家族當中的問題。只是他們的權力之爭與利益之爭是把家族成員變成了中高層管理之間的競爭而已，任何一種模式的企業，只要經營管理不善，都會導致企業內部混亂，當局面呈現不可控性，倒閉關門也就不遠哪。
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股份明確 責任分明，經營權 所有權，諮詢相關的專業律師。做財產鑑定，以防止以後出現問題 如何經營好家族企業 家族企業如何管理？家族企業 很不好管，因為它永遠脫離不了家長式管理。不管企業大小或還是家族企業，只要形成一定的規模，生產和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起，一是要有行之有效的管理制...
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