1樓：笑笑師伯
從管理的本質來說，不管什麼組織，管理的職能都是一樣的。但是家族式企業家長式作風嚴重，一人說了算，有悖於企業持續穩定發展的規律和原則。**文章一篇，供參考。
家族式企業怎麼管理
對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題。在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。
家族企業是世界上最古老的企業形態，在我國也不是什麼新生事物，只不過是在改革開放後又重新湧現。可以說，家族企業覆蓋了我們所熟知的業主制、合夥制企業的絕大部分和相當部分的公司制企業。據克林。
蓋爾西克等（1998）的研究，由家庭所有或經營的企業在全世界企業中佔65%-80%之間，世界500強企業中有40%由家庭所有或經營。在我國，據全國工商聯的調查，我國99%的企業都是中小企業，而中小企業中有近80%是家族企業或泛家族企業，2023年全國登記的私營企業達300.55萬戶，註冊資本35305億元，從業人員4299萬人，目前平均每天增加1500多傢俬營企業，私營企業註冊資本每天增加30億元，我國gdp的55.
6%、工業新增產值的74.7%、社會銷售額的58.9%、稅收的46.
2%和出口總額的62.3%是由中小企業創造的，提供的就業崗位已超過75%以上。
一、家族制企業管理模式評價
中國的家族制企業產生於中國近代社會。比較一致的看法，現階段中國家族制私營企業產生於2023年，伴隨著市場取向的改革而快速發展，經歷了非法、預設、合法化三大階段，扮演了無地位、補充地位、重要組成部分等三個角色。經過二十多年的發展後，中國部分私營企業已基本完成了資本的原始積累，開始陸續進入追求規模經濟效益的關鍵階段。
在私營企業中廣為流行的家族制與規模經濟、企業競爭力提升之間的矛盾也逐漸凸現出來。許多人在提煉和抽象我國家族企業管理失敗者的教訓時，都把矛頭指向了家族式管理制度。誠然，家族制它本身具有一些缺陷，如：
決策主觀個人化，任人唯親，社會融資難等等，但家族制弊端是在近年來由於大多數家族企業在規模壯大的過程中遇到困難而表現出來的，不能否認在過去的20多年中，正是由於這種管理模式使私營企業得到了如此迅速的發展，因為小規模經營的企業，往往要求較簡單的管理模式與之相適應。家族經營其權責統
一、自主管理、運作靈活、效率較高，其企業內部固有的凝聚力和向心力以及企業管理層之間的默契，這些優勢在企業創業之初無疑都會對企業的發展和管理產生推動作用，促進企業的成長壯大。同時由於企業初期資金有限，家族管理方式適應企業低成本的要求並具有相對的優勢，因而其存在有一定的合理性和有效性，應該說家族制經營在私營企業初創時期發揮了巨大的作用，家族制經營管理模式促進了我國民營企業的發展壯大。因此，筆者認為對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題，傳統文化觀念是家族企業和家族制管理存在的重要原因，中國改革開放後的基本國情和制度環境是家族制管理企業的合理結果。
在某種程度上說，我國私有企業的家族制管理不僅僅是經濟現象，更是一種政治和文化現象，我國民營企業的家族特徵不是哪個決策者主觀設計的結果，而是社會文化自然選擇的結果，是適應制度資源變動的結果，是制度環境和文化觀念綜合作用的結果。
當然，不管家族制在當前私營企業經營中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當前還有其發展的空間，但家族企業要能繼續保持良好的發展勢頭，必須要改革，著重解決以下問題：
（1）建立規範化的經營管理機制；
（2）有效融合社會資本，尤其是與社會財務資本和社會人力資本的融合；
（3）塑造企業文化，許多家族企業的失敗與其說是管理的失敗，毋寧說是文化的失敗。
二、家族制企業管理模式發展趨勢
對於我國家族企業管理模式的未來走向，目前管理界主要有兩種觀點。第一是過渡論，認為家族企業管理模式是經濟發展的一種過渡形式。根據歐美家族企業的興衰而預言中國家族企業也將由盛而衰難免有武斷之感。
第二是特色論，即認為家族式組織管理模式是亞洲經濟組織的一種特徵，其效率是中性的，不能與低效率劃等號，在特定的情況下甚至比科層制更有效率和競爭力。「家族制是目前中國現有條件下最好的企業模式。」方太公司董事長茅理翔不止一次重複著這樣一句話。
對於家族企業的成長與轉型，中國私營企業研究中心理事劉平青博士認為，在西方也沒有現成的模式可供複製。在中國，現有成功的家族企業的成長路徑也呈參差多型之勢。家族企業制度也是多種多樣的，既可以擁有全部所有權，也可以家族控股，包括絕對控股和相對控股。
家族企業有它的管理規律和規則可循，管理學大師德魯克（peter. drucker）在《大變革時代的管理》一書中給出了家族企業管理的四條基本原則：
（1）家族成員一般不宜在企業裡工作；
（2）管理層至少有一個高層職位由非家族成員擔任；
（3）在家族企業中，越來越需要在關鍵的位子上安排非家族成員的專業人士，而這些非家族成員的專業人士必須受到平等的對待，他們在公司中有「完全的公民權」；
（4）當管理層在繼承問題上發生麻煩時，把這個問題的決策權交給一個既不是家族成員也不是企業成員的外來者來決定。
參考德魯克的四條原則，結合我國實際，筆者認為家族制企業管理模式的發展可以有以下四種：
1.完全的現代企業制度
所謂現代企業制度，就是所有權與經營權相分離，由支薪經理層管理的多部門公司。產權清晰，兩權分離是其最主要的特徵。實現所有權與經營權的分離，可以分兩步走：
其一是提倡家族主動放棄管理權（當然確有管理能力的可以留任），從臺前退向幕後；其二是從投資主體多元化入手，最終實現產權結構多元化。而建立起現代公司治理結構是建立現代企業制度的核心。通過實現股東所有權和法人財產權的分離，由專門的經營者對企業進行管理來實現對家族企業的徹底改造。
如溫洲正泰企業創始人南存輝通過兼併和聯合，構建企業集團，從而稀釋自己家族的股份。隨後他又通過吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個「圓心」的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關企業，用社會資本稀釋現有的資產（圓心和第一層同心圓）進行稀釋，他本人的股權被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業壯大不可或缺的核心人才而以「技術入股」、「管理入股」的形式將集團的股東擴大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。
通過三次產權革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個規模數十億元的集團公司，而今這個集團公司也在向公眾公司邁進，正泰公司也隨之被**稱為一個現代意義上的企業。實行職業經理人制度是私營公司建立健全現代企業制度的前提和基礎，但目前我國職業經理人隊伍尚未形成，對很多私營企業來說往往很難一步到位。
2.第二形態的現代企業制度
所謂第二形態的現代企業制度是美國著名企業史學家艾爾弗雷德。錢德勒提出的，指家族（或業主）仍然相對（或絕對）地控股，企業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理，在相當程度上家族仍掌握了企業的經營控制權，但是企業中很大部分中高層經理人員甚至總經理都是非家族成員，基本實現了社會化，企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業，這樣一種家族管理模式。要達到第二形態現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、管理機制、文化理念等各層面進行變革，主要措施包括：
全面打破家族產權一股獨佔的封閉結構，通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構，但形式可多種多樣，按照公平競爭原則能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人；完善以董事會為核心的公司治理機制；重構企業文化等。在處理所有權與經營權的關係上，可採取靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有權保持不變的前提下，致力於建立現代家族企業管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔任總經理，但中高層管理人員全部引進。鑑於我國的市場發育、「文化傳統」及家族企業發展等現狀，目前大部分大中企業完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而錢德勒提出的第二形態的現代企業制度應該是現階段大部分大中型家族企業變革的首選。
3.家族企業群模式
在一些小日用品行業，由精於經營之道的企業主牽頭，以市場為導向，通過社會化分工和專業化合作，把分散的小企業連線起來，形成了塊狀經濟，即在一定區域內，相對集中生產同類產品和系列產品，形成具有地方特色的區域產業鏈。這樣私營企業不僅具有「小」的活力，同時形成「大」的實力，其產品具有較強的市場適應性和較強的競爭力，可以獲得規模經濟效益。以浙江諸暨市大唐襪業為例，一個鎮8000家家庭企業，平均每家織機僅8臺，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：
1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商……分工明確，合起來好比規模龐大的企業，年產48億雙襪子，產值達90億元。同樣，溫州民營經濟也是典型的叢集經濟。
4.維持模式
當前數目龐大的處於成長初期的中小型家族企業，不僅規模小，而且仍然面臨資金、人才等方面的困難加上受市場經濟體制不健全、法制不完備、信用資源薄弱等客觀環境的制約，暫時不具備建立上述三種模式時，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的管理模式。因為只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。
當然，德魯克指出的只是適用家族企業管理的一般原則，在模式選擇上我國私營企業家不應盲目攀比或迷信所謂的現代管理方式和技術，而應根據實際情況，針對不同的企業，同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。在企業發展初期家族化管理還可以促進企業發展的時候，不必貿然去變革，而當家族化管理已經阻礙企業進一步發展時，就必須通過制度創新來完成向「專業化管理組織」轉變。中國社科院私營企業研究中心主任張厚義教授指出：
「對於企業來講，它只會選擇對它來講成本最低的企業模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式。」另外，企業改制是一個長期的完善的過程。當一種現象被社會普遍認可時，其改革必將是艱難和長期的，深刻的社會文化背景是難以改變的。
而且一個企業的改制不僅僅是其內部的事務，還需要社會一系列配套服務的出臺，如有關法律的完善、政策上的指導等，所以家族制的改制必將是一個長期完善的過程。
家族式管理企業有哪些弊端？如何改善
家族式管理企業有以下弊端和相應的改善 1 古典家族企業。古典家族企業的所有權和經營權合二為一，某一家族對企業擁有絕對控制權。1.1 所有權結構單一化，不利於企業規模的擴大。高度集中的企業所有權和經營權，決定了企業投資主體的單一化，使企業很難吸收外部資本。在家族內部資源有限的條件下，很難滿足企業擴張的...
如何管理家族企業，家族企業如何管理？
家族企業 很不好管，因為它永遠脫離不了家長式管理。不管企業大小或還是家族企業，只要形成一定的規模，生產和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學的用人機制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，很難啊！尤其家族企業，管理人員的構成很複雜，如 大部分是老闆的親戚...
家族企業管理問題急
你這個問題現在很 bai多du人都遇到過，我個人認為最好 zhi的解dao決方式是 資產上家族化，內管理運營上非家族容化 即由家族成員通過參股成為股東，來控制整個公司的資產。而在公司的實際管理運營中，排除家族成員，通過在社會上招聘，選用中高層管理者及工作人員。這種方式目前在歐美企業被廣為採用。優點有...