1樓：2088善心
家族式管理企業有以下弊端和相應的改善：
1、古典家族企業。古典家族企業的所有權和經營權合二為一，某一家族對企業擁有絕對控制權。
1.1 所有權結構單一化，不利於企業規模的擴大。高度集中的企業所有權和經營權，決定了企業投資主體的單一化，使企業很難吸收外部資本。
在家族內部資源有限的條件下，很難滿足企業擴張的需求。
1.2 決策不科學，不利於企業的長期生存。在大多數古典家族企業中，不僅重大經營決策，連日常的一般管理決定也大多是由家族企業家長做出的。
1.3 產權不明晰。家族企業中產權模糊的現象是普遍的，表現在：!
家族內部成員之間產權不明晰。由於法制觀念薄弱和受中國傳統文化「家和」、「人和」觀念的影響，在企業創立之初一般不劃分產權，這遲早會給企業的發展帶來危機，甚至會使企業走向盡頭。"家族企業與外界產權關係不清。
有些企業為了獲得**的支援，往往掛靠國有或集體企業，成為「紅帽子」或「假集體」企業。這將導致產權糾紛，增加企業的運營費用。
1.4 財務不透明，融資難。古典家族企業具有天然的「封閉性」，外界很難了解企業的財務狀況等，不敢貿然進入。
1.6 「**人」問題。這一直困擾著無數的家族企業，研究家族企業史的學者發現，在把所有的財富轉移給下一代的家族企業中，至少有80%在第二代消亡，僅有13%的家族企業被第三代人繼承，正所謂「一代創業，二代守業，三代敗業」。
1.7 其它。古典家族企業本身就是一個有缺陷的監督系統，企業的規章制度對家族成員來說是形同虛設，使企業「家長」徘徊於親情和制度之間影響工作。
另外，古典家族企業大多沒有形成企業文化，不注重社會效益，變相剝削非家族成員，勞資關係惡化。
2. 現代家族企業. 現代家族企業的所有權和經營權相對分離，由於引進外部人才或吸收外部投資，產生兩種情形：
一種是某一家族仍然掌握企業的控制性股份，委託外部專家或企業經營目標企業，即「高所有權———低控制權」模式。該模式下，因家族掌握企業的控股權，所以對企業擁有最終的實質控制權。另一種是某一家族為吸收外部投資，喪失了控制性股份，但仍牢牢地控制著企業， 形成實質性控制，即「低所有權———高控制權」模式。
2.1 企業文化難以形成。企業文化是企業所有員工精神面貌、內心信念的集中體現，家族企業由於受家族內部關係的影響，企業文化難免帶有很強的家族色彩，非家族成員很難融入其中，形成有凝聚力的企業文化。
2.2 難以建立科學的約束和激勵機制。由於家族企業的文化難以形成，在激勵制度上，只能跟金錢掛鉤。
因為錢是掌握在家族手中的，多獎少獎都由家族說了算，這樣易走入每當提及獎勵便想到錢的誤區，而且家族企業激勵機制的主觀性隨意性都較大，企業不注重滿足管理人員其它方面的需求，不能夠建立科學的激勵體制。
2.3 用人機制落後。主要表現在：
1.用人重忠誠輕才幹。2.
用人沒有長遠的計劃，一般不對員工進行培訓，不參觀學習、不進行實際考察。3.高技術人才和管理人才得不到應有的地位和尊重，他們總有替別人「打工」的感覺，不利於自身才能的充分發揮。
2.4 企業家長的權利陷阱。企業「家長」一般很難接受從企業的至高位置上退下來的現實，因而不願過早地進行權利的交接，讓新的更有能力的人來接替他。
企業「家長」還時常不能處理好分權和集權的關係，常造成「欲集不能，欲放不忍」的尷尬局面。
2樓：匿名使用者
家族式企業在發展初期，會起到好的效果，大家會很團結，團結就是力量，企業對管理水平的需求不高，只要能發揮個人能力，就可以管理好。當企業發展到一定規模，企業管理的方式和每個管理者的管理理念會出現不同，尤其是家族的思想意識和管理能力受到教育和環境背景的影響，跟不上企業發展的需要，，反而會對企業發展產生阻礙作用。這時，就會出現企業發展的瓶頸，體現在關鍵崗位的管理者都是家族的人，而能力滿足不了公司現階段管理崗位的需要，需要有更高管理水平的高階管理人員來幫助公司發展。
改善的方法及時積極引進公司發展需要的高階人才，比如職業經理人，公司內部以股份和分紅的方式來激勵職業經理人。而原有的家族成員，可以給予部分股份，而讓出關鍵崗位，這樣可以解決束縛企業發展的問題。
3樓：匿名使用者
（一）家族企業及其管理家族企業是指企業的資本由一個家族控制，這些企業的領導人通過血緣關係同股東聯絡在一走，世界各國的大多數私營企業是家族制企業。我國的私營企業絕大多數是家族企業，是以「小我」為中心的，家族成員之間的「信任」這一非正式制度發揮著重要作用。對於家族企業的**，會使我們通過透視私營企業的家族特性，謀求適合的生存和發展空間。
私營企業有兩種型別：一是掛「公」字牌的私營企業，這些大多數是一些鄉鎮企業和村辦企業（即掛鎮、村辦名義，其實是私營企業）和一些原有縣、鎮集體企業的承包人所辦企業。由於這類企業尚掛著「公」字招牌，在人事安排、承包基數、管理費、稅收等方面存在幹部權力滲透，同時又是私營企業，是帶有特殊性質的家族企業。
這類企業將隨著改制而逐步消失。二是真正意義上的家族企業。其所賴作根基的社會資本包括血緣關係、擬血緣關係（如干親、過繼、進贅等）、親緣關係及其社會關係。
這些社會資本有些屬於縱向關係，一般具負面影響，比如家族企業與其社會關係共同形成的「幫派」，有時會涉及以家法和非法手段牴觸國法的問題；有些屬於橫向關係，有具正面的影響，比如家庭企業之間的網路關係，有利於直接融資和資訊、資源共享。家族企業所掌握的社會資本能否保持公正性、生產性而不至於走向其對立面，完全與家族企業的素質有關。家族企業最大的優勢在於管理成本方面。
創業初期，家族企業能以較低的成本迅速集聚人才，團結奮鬥，甚至可以不計報酬，在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累；同時家族整體利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的資訊能很快傳遞至企業的每位成員，從而在執行上成員之間更容易達成共識。此外，家族成員彼此間的信任及瞭解的程度遠高於其他非家族企業的成員，從而使家族企業具有強烈的凝聚力。家族制企業作為一種企業組織制度，更適合市場經濟的初創階段。
但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的範圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。如果家族的主要成員的能力不隨著企業的發展而提高，就會成為企業發展的障礙；如果成了家長式的領導就容易發生決策失誤。
企業要做大，要發展，需突破一個重要的瓶頸就是管理的專業化和規範化，家族企業也不例外。吸收大量的專業人才進入公司的核心層是專業化和規範化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少；而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能幹的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟；另外，基於家族關係建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關係的員工產生不信任感。
因此，家族企業的劣勢首先表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難建立獲得和留住人才的環境。由家族企業的劣勢所形成的與市場環境的不協調和不適應，使得不少曾經風光一時的家族企業走向了沒落和衰敗，典型的例子在國外如王安電腦，在國內則有三株。家族式管理還常常由於家族成員素質低下及鄉人觀念落後造成運轉障礙，家族管理人員常趁企業主不在位而「狐假虎威」，釀成員工與企業的矛盾。
如沿海有位港商為照顧鄉親就業，在家鄉辦廠，由堂親負責管理。員工都是本鄉本土的，農忙時季，工廠要停產讓員工參加搶種搶收；工廠生產忙要突擊加班，員工不幹，認為「富人應蔭福鄉里，哪能進行剝削」。加上平時堂親管理粗暴，經常漫罵、體罰員工，引起關係激化，最後導致員工罷工，工廠停產。
家族企業的上述優劣勢是同時存在的。對海外華人家族企業深有研究的雷丁先生認為：家族企業既是一種高效的工具，也可能成為失敗的根源。
甚至有人認為：中國的家族制度不是限制，而是大大地加速了改革和為改革做出了貢獻，但是家族內外有別的倫理關係會造成企業組織內部的幫派體系和組織內耗，因此便出現了效率低下的狀況。可以簡要概括為一句話「成也家族，敗也家族」。
正因為國內家族企業有著與生俱來的優勢與劣勢，所以他們一邊走著帶有自己家族特色的道路，一邊也在向不斷吸收和引進西方先進的管理思想並且嘗試向現代化的經營模式轉變，相信這是企業發展的必然 （二）家族式管理面臨的挑戰著名經濟學家厲以寧說：家族制是制約中小民營企業發展壯大的關鍵因素，民企要想發展，家族化經營只能是一個過渡。民營企業的改革方向是走現代委託管理制，所有權與經營權要分離。
家族可以控股，但是產權要放開，經營管理應向現代企業制度看齊，這樣企業才會發展更快。家族式管理是指家族成員不僅是企業的所有者，而且是企業的經營者，企業的經營管理運作通過血緣紐帶維繫。家族式管理的「人治」行為明顯，是一種落後的企業管理模式，現代家族制企業基本上摒棄了家族式管理。
管理學大師德魯克曾提出：家族企業要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多麼出色，也至少要有一位非家族成員。但在國內的家族企業中，由於中國人在傳統上內外有別的心理因素，創業者是不願意將自己千辛萬苦打下的「江山」交給「外人」去經營的，他們必然會考慮讓自己的子女或最親近的人**，這也許便是東方文化的又一個特色。
家族式企業管理有什麼優點和缺點?
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家族式管理的優點 儘管許多家族企業管理平庸、技術低下，但仍有很強的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優點，集中表現在： 一是企業的員工多實行終身僱傭制，員工穩定且很少流動，因而人力資源開發投資少，員工培訓成本低，且能確保員工的整體素質高。 二是職工對企業的依賴性強，企業有較強的凝聚力。
終身僱傭和年功工資制使員工不願離開企業，一旦跳槽到新的企業，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運與企業聯在了一起，能提高企業的耐久力和抗風險能力。 三是內部人際關係和諧。
家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權力較少，用個人權威較多，因而勞資矛盾衝突少，企業的人事糾紛少，不易產生西方企業那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解僱工人等惡性事件。 四是對新技術、新工藝有較強的吸收消化能力，能有效地防止企業機密和技術專利的洩露，其內部技術創新也有較強的針對性和實用性。 五是家族式企業中管理者和員工在感情上存在著「知恩圖報」的思想。
員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答，如若某人忽視或違背了這種倫理價值觀和行為準則，則會引起公眾的指責，有時很難在社會上立足。 家族式管理的缺點 家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業內部人際關係融洽，為企業帶來和諧的利益，但企業不是家庭而是一個社會經濟組織，其成員的個人目標和利益與企業目標和利益存在一定的差異和衝突，特別是沒有血緣關係的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關係的調整，必須有一個客觀公正的標準，用統一的制度和紀律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機制和良好的組織秩序。
家族企業管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風嚴謹，起到了奉公敬業的表率作用，業務素質上也要求有一技之長，他們許多是複合型人才，不僅是某個技術領域的專家，而且也是精明的商人，還是公關能手。由於他們的才能而限制了許多下屬作用的發揮， 壓制人才的成長，形成個人絕對權威。
因此這類企業經常會出現「成也蕭何，敗也蕭何」的現象。同時，當此人不在或退位，組織會出現人才斷檔、權力真空現象， 造成企業一段時期內處於無組織狀態。 家族式管理任人唯親現象嚴重。
他們在處理人際關係時按親疏遠近而非因才適用，因此在組織內產生「自己 人」和「外人」的差別，造成「打仗親兄弟，上陣父子兵」的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結派，形成「你群」和「我群」的派系。有時為保護 「外人」的利益他們會團結起來與管理者或「自己人」抗爭，造成企業內訌。
因此家族式管理要麼凝聚力很強、人際關係融洽，要麼內部四分五裂、派系紛爭。
如何管理家族式企業
從管理的本質來說，不管什麼組織，管理的職能都是一樣的。但是家族式企業家長式作風嚴重，一人說了算，有悖於企業持續穩定發展的規律和原則。文章一篇，供參考。家族式企業怎麼管理 對家族制經營模式的評價應該堅持唯物辯證法的方法，分析家族制經營管理模式應當從私營企業的發展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問題。...
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