1樓：demon陌
優缺點：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者需要了解整個行業的資訊，顯然現實中是難於做到的。
2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係。
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
2樓：之了課堂
題主您好，之了很高興為你解答：
五力分別是：
1，**商的議價能力
2，購買者的議價能力
3，潛在競爭者進入的能力
4，替代品的替代能力
5，行業內競爭者現在的競爭能力。
一、優點
五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。
1. 新進入者的威脅
新進入者帶來競爭，會不可避免地使用一些新資源，因此導致行業中現有企業盈利水平降低。新競爭者的進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、**政策及銷售渠道。
2.替代品的威脅
如果市場上存在可接受的替代品，現有產品的售價將會受到限制。
3. 購買者的議價能力
如果購買者有議價能力，他們便會使用該能力，這將減少利潤率，最終影響盈利。購買者的議價能力受許多因素影響：標準化程度；後向一體化（是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬於外購的原材料或零件，改為自行生產的戰略）；成本水平；轉化成本水平。
4. **商的議價能力
**商的議價能力較強大，他們會提**格，減少買主的利潤。
5. 同業競爭者的競爭程度
競爭加大了對市場研發的投資，或降低**，導致利潤減少。影響同行競爭的因素有：競爭者型別；退出壁壘的本質；分化的數量；投資最小化。
二、缺點：
五力模型能夠為我們提供一個非常系統的戰略思考方法。但是，關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。
該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者需要了解整個行業的資訊，顯然現實中是難於做到的。在實際的商戰中，能夠獲得到的資訊是非常有限的，猶如在叢林裡你很難知道對手還有誰。
2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係。
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
3樓：環球網校
該分析模型基本上是靜態的；該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對於非營利機構，有關假設可能是錯誤的；該模型基於假設；對於任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的資訊既不可能也無必要；該模型低估了建立長期合作關係以減輕相
互之間威脅的可能性；該模型對產業競爭力的構成要素考慮不夠全面
4樓：楊柳風
該模型在產業組織經濟學基礎上推匯出決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量。此處市場吸引力可理解為行業總體利潤水平。「缺少吸引力」意味著前述五種力量的組合會降低行業整體利潤水平；而一個非常缺少吸引力的行業則意味著該行業接近於完全競爭市場，該行業中的廠商利潤率趨近於0。
5樓：盧恕範橋
五種力量模型將大量不同的因素彙集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要**，即**商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最後一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認並評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。
與**商一樣，購買者也能夠成為行業盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低**，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產者互相競爭，或者不從任何單個生產者那裡購買商品。
購買者一般可以歸為工業客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業客戶是零售商，他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。
6樓：匿名使用者
波特五力模型是邁克爾·波特（michael porter）於20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五種力量分別為進入壁壘、替代品威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競爭者之間的競爭。
從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。波特的「五力「分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的靜態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。
通常，這種分析法也可用於創業能力分析，以揭示本企業在本產業或行業中具有何種盈利空間。
關於五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：
1、制定戰略者需要了解整個行業的資訊，顯然現實中是難於做到的。
2、同行業之間只有競爭關係，沒有合作關係。但現實中企業之間存在多種合作關係，不一定是你死我活的競爭關係。
3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
7樓：匿名使用者
五力模型的作用是用來確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的資本回報率。通過它可以讓你預計自身的投資期望，同時找到自身的戰略方向。 這是他的優點。
而缺點是，五力模型是以靜態的市場為觀點來分析問題的，這使得它的準確性十分有限，可能跟不上市場變化；且五力模型不適用於非營利機構，事業部門和公益單位都無法適合其分析方法；同時，該模型太過於理想化，首先要全部瞭解整個市場的情況這種假設在操作上就不大可能做到；而且市場中的各種作用力，也就是**商和新進入者等等並不像模型的假設那樣全都站在與你對立的立場上，商業合作和長期關係在五力模型中沒有得到關注和體現，這些都是它的缺點。五力模型只是一種分析工具，起到輔助管理和決策作用，並不絕對，要謹慎使用。 ^_^
swot 分析矩陣的戰略和集中化戰略有何區別?
8樓：匿名使用者
swot分析中的戰略，是通過羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅，然後將其組合，形成so、st、wo、wt策略。這種戰略是一種更高層面的抽象戰略，如機會 so戰略（增長性戰略） 、wo戰略（扭轉型戰略）、威脅 st戰略（多種經營戰略）、 wt戰略（防禦型戰略）這四種戰略 是確定企業接下來總體上要定的發展基調或方向。
而集中化戰略，另外還有差異化戰略略等這個更多的是相對具體的層面，比如集中化戰略是企業將所有資源都集中在一種產品或服務上的戰略，適用於小企業或資源不足的企業；而差異化戰略是企業將資源分配在選定的幾個不同細分市場上。
如集中化戰略 從某種意義上來說 ，也可以是防禦性戰略的實施，也可以說是增長性戰略的實施。所以說這兩種戰略所站的層次和高度是完全不同的概念
9樓：匿名使用者
swot分析所得出的so,st,wo,wt等是根據自己內部的優缺點，針對企業當前面臨的機會和威脅，提出的應對策略，而不是戰略。而波特的三種競爭戰略是針對當期的競爭對手所提出來的一個長期的戰略目標，而非策略。
這樣說吧，swot分析更強調分析內部有哪些優缺點，外部有哪些機會和威脅，並如何才能更好的趨利避害；競爭戰略，波特的原意是針對五種力量提出的，你瞭解一下五力模型中的五力，你應該對競爭戰略就有一個更好的理解了。
個人總結一下：swot是為了「知已知彼」而進行的分析；競爭戰略為了應對行業環境而提出來的應對方略。
10樓：匿名使用者
swot分析矩陣用來分析企業環境的工具。
而戰略是企業獲取競爭優勢的計謀。
他們兩者沒有可比性
一起使用的可行的，先用swot分析矩陣對環境進行分析，在選擇低成本戰略、差異化戰略，還是集中化戰略。
波特五力模型用波特的五力競爭模型分析一個某個行業
隨著工業化的發展，生產型企業間的競爭越發激烈，人們從實際出發，對生產型企業如何制定其戰略以獲得競爭勝利進行了非常深入的研究。其中的一個成果是，在實際中，企業在競爭中應注意以下要素 1 原材料 商 2 最終產品客戶 3 市面上最終產品的替代品 4 競爭對手。基於以上四個要素，邁克爾 波特 michae...
波特價值鏈模型,簡述波特五力競爭模型
由邁克爾 波特提出的 價值鏈分析法 把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支援性活動,基本活動涉及企業生產 銷售 進料後勤 發貨後勤 售後服務。支援性活動涉及人事 財務 計劃 研究與開發 採購等,基本活動和支援性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中,並不是每個環節都創造價值,實際上只有...
計量經濟模型的優缺點，計量經濟模型的優缺點
優點 它首先把經濟理論表示為可計量的數學模型即經濟計量模型，然後用統計推論方版法加工實權際資料，使這種數學模型數值化。這種分析方法有兩個特點 理論與觀察資料相結合，賦予理論以經驗的內容 將隨機因素對經濟關係的影響納入分析之中，得出的結論具有概率性。缺點 1 簡單地用數學公式描述經濟執行規律,對社會經...