1樓：股權激勵
根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：
股權激勵目的不同，實操的手段也不同。目前來看，公司發展趨勢是比較多元化的，這也在無形之中激勵的目的決定了落地的手段。例如，以留住公司高中級管理人員、核心的技術人員及業務骨幹為目的，那麼企業家們便從公司崗位入手，總經理和財務總監崗位不一樣，職能不一樣，激勵的方式，激勵的數量，激勵的**，都可能不一樣。
而為什麼說跟激勵的物件有關係呢?有些核心技術因為只找到在公司找到了自己的定位，願意隨著公司長期並肩作戰，與公司共同進退，而有些員工卻想著呆個三五年，自己出去創業。面對如此情況，企業家們要做的激勵方式，又是不一樣的。
公司發展的每個階段 需要引進怎樣的人才或者資金來幫助企業快速的發展都需要提前佈局好。
很多企業家誤以為自己的公司小，便不適合採取股權激勵辦法。實際上，股權激勵只是一種手段和工具，它可以幫助企業優勝略汰，和引進的人才把企業做大。只要熟悉自己公司股權的現狀，自然會在股權方案上提高設計水平，而面對「一般小公司股權激勵方案都是怎麼做?
」這個問題時便不再無計可施。
2樓：匿名使用者
一套完整的股權激勵方案設計需要遵循以上流程，如果你對具體每一步該如何設計還不太清晰，或15者12想要38系16統8學15習股權激勵，中間數字可以找到老師，希望能夠幫助到你。
小公司的股權激勵怎麼弄？ 5
小公司股權激勵方案
3樓：華一聯創精英班
小企業盈利，可以很容易的做股權激勵，如果小企業不盈利，員工能看到希望，也有做股權激勵的可能性，如果小企業不盈利，員工也看不到希望，股權激勵可以先緩緩再做，先讓企業掙到錢再去做股權激勵也不遲。
華一聯創，就是做股權激勵的。
學股權激勵——可度娘——華一聯創
我們先來分析一下何為股權激勵，股權激勵有廣義和狹義之理解，廣義的股權激勵主要包括以下三個方面的內容：
1、對創業合夥人之間的股權設計；即創始人之間如何分權、分利，如何設計股份的進出規則；
2、老闆用股權去激勵員工，充分發揮員工的主觀能動性，激發員工的潛能；
3、用股權去換取相關資源，比如用股權去融錢，出讓股權給相關合作方等，在本文中的股權激勵指的是狹義的股權激勵。
在分析公司小，適合不適合做股權激勵之前，我們再來分析老闆和員工對股份的認知：
一、老闆把股權當寶貝
每個創業老闆都有一個英雄夢，都認為經過自己的努力，可以把企業做大做強，在老闆的心中，股權是值錢的，股權是稀缺資源，能不分就不分，如果不分，員工還能好好幹，最好就不分股權，如果股權實在不分不行，那就只有分股權，這可能是大部分老闆的想法。只有為數不多的老闆能夠看透股權的價值，願意和員工真正共享股權的成果。
二、員工對股權的態度模稜兩可
員工對股權的心理很微妙，在企業小的時候，企業前景還不明朗，員工對於股權的價值不太看重，員工更關注的是當下的現金收益，而不是企業未來的股權收益，大部分員工對於企業的股權是將信將疑的，真正深信不移的員工少之又少，在公司小的時候，最好對給點現金收益，當然能給股權更好。針對員工的心理，我們對應不同狀況下的企業，採取不同的股權激勵措施。
1、成立時間較長，團隊也很穩定，盈利也比較好；
此時該種企業做股權激勵的時機已經成熟，員工與老闆之間，互相比較瞭解，雙方的信任程度較高，員工入股可以分到紅利，員工入股的積極性會相對較高，最理想的做法，是讓員工一次性掏錢入股，因為員工掏錢入股，說明員工對企業的信心比較足，如果員工手中資金不足，可以採取讓員工用期股的入股方式。
所謂的期股類似於我們的按揭買房，即授予員工一定比例的股權，如3%，讓員工先行享受到入股的分紅，在員工得到分紅款之後，再用分紅款去償還購買股份時應付的款項，這種按揭入股的方式，可以調動員工入股的積極性。
2、成立時間較長，企業還沒有盈利；
這種情況下，讓員工入股是非常困難的，因為員工在入股時會進行權衡，如果入股之後沒有收益，員工會找各種理由進行推脫，入股的成效會不太顯著。
還有一種例外情況，即企業儘管前期沒有盈利，但企業在為發展打基礎，未來企業爆發的可能性非常大，如京東，儘管成立之後的十多年，企業沒有盈利，但員工相信企業的前景，可能有部分員工也會入股，當然現在的京東已經很大了，不屬於小企業，我們為了說明，僅作類比。
3、成立時間較短，但盈利較好；
在當下的中國，競爭如此激烈，成立時間較短，就能取得較好的盈利，這種幸運的企業有，但會相對較少，在此類企業採取入股方案時，因為老闆和員工瞭解的還不太深，雙方之間的信任度還不太高，即使員工入股，我們也建議採取期權的入股方式，所謂的期權就是給予員工一定比例的股權，比如3%，分三年期給到員工，每年員工可以拿到1%，幹滿3年，則員工享有該3%的股權。
同時對員工附加一定的考核條件，如關於業績的考核指標，完成則股權歸屬該員工，完不成則股權仍歸公司所有，這樣對於員工就會既有激勵作用，也會有約束作用，股權對於企業來說就是可放可收的，如果沒有相應的約束條件，則可能造成給了員工股權之後，發現員工不合適，股權也收不回來，反而造成公司的被動。
4、成立時間較短，但沒有盈利；
這種情況在生活中非常多，也是很多老闆關心的，我們認為此時可以做股權激勵，但員工激勵落地時相對較難，難點有三：
員工對企業的未來不太確定，入股時信心不足；
企業的入股**很難確定，估值就是對企業未來預期的判斷，企業股份**估的低，對老闆不公平，估的高，員工不願意入，這是難點，往往雙方很難達成一致，現實生活中往往員工對企業的價值估的低，老闆對企業的價值估的高；
給予員工股權更多是基於員工未來的貢獻，而不是過去的成果，員工過去的貢獻已經用工資獎金予以量化，只所以給員工股權是想激發員工更大的創造性，而員工對企業未來的貢獻價值大小不好評判，企業未來的發展，更多處於不確定性，更多靠員工的創造而不是按部就班地執行，企業更需要有貢獻性的人才，而員工的創造性、貢獻度不明確，處於混沌狀態，此時給到員工固定的股權比例也不科學，所以公司小但又不盈利的企業操作起來就相對困難。
我們在為尚不盈利的小公司，設計股權激勵方案時，會考慮如下的設計原則：
1、區分資金股、人力股，前期資金股重要，後期人力股會越來越重要；
2、預留一定的股權比例，此部分股權留給後來更能幹的員工或者投資人；
3、對員工設定考核標準，其中分剛性的評價標準和彈性的評價標準，剛性的標準是關於員工個人貢獻的，彈性的標準是關於團隊合作及價值觀評估的，考核合格的員工繼續激勵，考核不合則股份要收回；
4、在股權激勵時一定要格外注意對企業家的激勵，即核心大股東的激勵必不可少，企業家是企業中最為稀缺的資源，不僅要對企業家進行物質的激勵，同時還要保證企業家對企業控制權的行使；
5、在初創企業中，給予股權最好採用期權的激勵方式，即使給予員工股權，最好採取股權代持形式，初期不需要在工商局登記的，這種做法是初創企業員工的穩定性不強，員工離職，需要全體股東必須本人到工商局去辦理變更，萬一有員工拖延不辦，就使得股權變更的成本過高。
好的股權激勵方案是企業合作成功的基礎，老闆即使願意和員工分享股權，但必須用制度加以保證。
現在我們的結論是：小企業盈利，可以很容易的做股權激勵，如果小企業不盈利，員工能看到希望，也有做股權激勵的可能性，如果小企業不盈利，員工也看不到希望，股權激勵可以先緩緩再做，先讓企業掙到錢再去做股權激勵也不遲。
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