1樓：scsl書蟲
華為主要解決的問題是——如何從企業家驅動轉向制度驅動、人才驅動；如何實現從「人治」到「法治」的跨越；如何建立組織理性、確立理性權威，淡化個性權威。 方法呢，舉個深入淺出的例子 ——首先，把」坑」和「蘿蔔」分開，在職位上對這個「坑」進行評價；第二步是評價人，也就是「蘿蔔」，看看他適合放在哪個坑裡，然後把合適的「蘿蔔」放在合適的坑裡；第三步是看蘿蔔能長多大，就是評估績效。 （用任正非的話說，華為人為什麼願意這麼玩兒命幹？
是「分贓分得好」，利益得到了均衡，這又圍繞著價值創造、價值評價、價值分配。） 一言以蔽之：以職位價值定工資，以任職資格定晉升，以工作績效定獎金；關鍵績效考核指標與戰略分解相一致，勞動態度評估與文化、價值觀相一致。
這暗含了其人力資源管理的5大戰略，以下我們來一一剖析： 一、職位價值體系 早期，haygroup幫華為設計了三張**，用來客觀評價正常情況下每個崗位的能力要求、風險和責任度，每一個崗位對應相應的級別，從而建立起了25級的薪酬架構體系。這樣就實現了公司內部價值分配的相對公平。
二、績效管理體系 主要分為業績和行為兩部分。業績部分指的是kpi的各項指標，強調績效評估；行為部分主要指員工每個階段所需要做的事和需要改進的內容，強調能力評估，這就是現在華為的價值評價體系。工資、獎金、股權等等應該怎麼分，都靠這個體系來提供依據。
更具體地說，kpi體系是與戰略地圖掛鉤的。每年公司所制定的戰略目標不同，對應的kpi指標也不一樣。然後這套kpi指標會由上至下地分解到各個系統、各個崗位，從而成為考核的標準，每個崗位都有所不同。
比如同為市場部的銷售人員，班組主任的考核指標更側重高層關係，而客戶經理更側重銷售額。 三、任職資格體系 能力主義工資（或稱職能工資制度，相對於職務工資制度、年薪工資制度、年薪制），其考核工具是任職資格體系。華為的專業人員一般分為六個等級，一級最低，六級最高。
每個職業都有相應的職業資格標準，且每個級別對應一套技能結構，一個職業大概有四到六項技能結構。 （比如作為一個銷售人員，應該具備資訊收集、產品知識、專案管理和影響力等幾項技能，
2樓：
一、多元化薪酬管理體系
華為的薪酬管理體系有幾種形態，一個是股權分配，還有工資、獎金、福利。期權結構對華為來說是非常核心的，包括對公司的安全也起到很大的作用。股權怎麼評定？
專門有一套評估的標準，根據職業特徵，分別對應領導、管理層、技術、營銷部門等，每年評一次。它是一個標杆作用，只要本職工作完成得好，工作很踏實，責任心很強的，能起到模範作用，也給他配，包括司機都有。這個方法挺管用，發錢是一項藝術。
華為有職位評估機構，什麼學歷沒關係，按照這個職位應該具備的難度、對知識的要求，來對人進行評價。這個評價分為三個方面，第一是這個職位的人應該具備什麼樣的知識能力，它有橫向、縱向的評價；第二是他要解決這個問題的難度有多大，也有橫向和縱向的評價，有一個百分比；第三個是這個職位在公司的層面影響的範圍有多大，也有一個分數評價。
經過這三個因素評價以後，就可以得出一個分數。不同的分數對應不同的級別，工資級別也不一樣。華為那時最高是25級，最低是8級，總共17個級別。
人力資源管理的各個模組是相關的，如果我們考核的結果不能用到工資的調整、獎金的分配上，如果工資不能跟績效、考核掛鉤，只能拍腦袋、憑關係，那公司怎麼能做到公平公正呢？所以我們就按照規則、制度來，這個是很明確考核出來的。
再一個，我們在設計工資線的時候有市場可比性，我知道這個職位外部的工資是多少，我給高了還是低了，這是很清楚的。另外，以前我們每年對幹得不錯的都會考慮漲一點工資，是憑感覺做事，現在是憑規則做事，有了這個體系就不一樣了，比如說搞軟體的可以從第3級一直到第11級，這是跟任職資格掛鉤的；比如說做售後服務的，通過任職資格的評價，我知道把你放在哪個級別合適。在人力資源體系裡，績效考核、薪酬管理、任職資格這三大模組是融為一體的。
二、任職資格管理體系：建立職業通道
對很多公司來說，提升職業能力是非常有用的，尤其對我們中國的企業來說，領導都是靠自己摸爬滾打幹起來的，想找職業經理人很難，就算找來了也不一定好用，還得靠自己培養。
怎麼培養呢？任職資格體系對華為來說非常重要，我前面提過，最早華為的任職資格體系就是從祕書開始做起來的，做起來嚐到甜頭以後，才開始做銷售人員的任職資格體系，這是華為的客戶經理的模型，都是任職資格體系裡的內容。
我手裡有本小冊子，是2023年的，裡面講了績效考核是怎麼回事、怎麼用，當時作為教材對員
3樓：一本舊書
縱觀華為31年的發展史，其實也是一部精神文明與物質文明建設的並建，共進史，不同歷史時期，精神文明與物質文明建設雙軌驅動，交替支配，共同支撐著公司的發展。
如何評價華為的人力資源管理及其相應的薪酬戰略
華為的人力資源管理體系有什麼獨到之處
4樓：兆信防偽技術****
人力資源委員會。華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。
委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。
行政與業務關係分離。華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關係是「行政與業務關係分離」。
各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所 屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門hr們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們 能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門hr們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。
另外一個原因 是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業務的hr。什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一 把手管業務，二把手管幹部」。
其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴——事實上，目前流行全國的「戰略夥 伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做諮詢時就已經提出了。
人力資源機構。華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關係分離的基礎上，簡單的說就四 個字：選育用留。
沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯絡的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來 談。
比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上 「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！ 不過，只要您真正瞭解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。 當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。
公司層面的人 力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長 過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
5樓：小小把戲師
1、不能讓雷鋒吃虧。指的是要讓有奉獻的人有回報。華為的激勵是深入骨髓的，從內短期激勵、容中期激勵、長期激勵，體系建得很全。
2、茶壺裡煮餃子倒不出來。形容有專業，有能力，但是產生不了價值。
3、讓聽得見炮聲的人到一線去指揮。
4、宰相必起於州郡，猛將必發於行伍。大致意思就是沒有一線業務員的經驗，不能當業務經理，沒有業務經理的經驗，不能當銷售總監，以此類推。
5、利出一孔，力出一孔.企業所有的財富都是依靠市場掙得，員工也是一樣，無論是誰，都要依靠自己的努力，獲得酬勞
6、勝則舉杯同慶，敗者拼死相救。這是列入到了華為基本法的。體現的是最高標準的員工行為準則。這是一種團結協作的，集體奮鬥者的靈魂吶喊。
拓展華為技術****是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，於2023年正式註冊成立，總部位於中國深圳市龍崗區阪田華為基地。2023年，華為首超全球第一大電信裝置商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。
在消費者業務領域，華為攜手時尚、汽車、家電等行業的國際領先品牌在智慧手機、智慧手錶、智慧家居、車聯 網等領域進行跨界合作與聯合創新，將各領域的前沿科技以及完美的產品體驗帶給全球消費者。
人力資源管理六大模組是什麼各是什麼意思
1 人力資源規劃 2 招聘與配置 3 培訓與開發 4 績效管理 5 薪酬福利管理 6 勞動關係管理 人力資源規劃的目標 1 得到和保持一定數量具備特定技能 知識結構和能力的人員 2 充分利用現有人力資源 3 能夠 企業組織中潛在的人員過剩或人力不足 4 建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企...
人力資源的含義是什麼
什麼是人力資源管理?三才 告訴我們，巨集觀意義上的人力資源管理是指 對社會人力資源的開發和管理過程。我們通常所說的人力資源管理涉及的是微觀的，即企業的人力資源管理，是指企業內部對人的管理。長期以來，人力資源管理一直試 決人事管理 人際關係和工業關係所未能解決的一個問題，即組織應該如何來管理人以使組織...
人力資源管理的最終目標是什麼，人力資源管理系統的最終目的是什麼？
人力資源管理的最終目標是對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘 培訓 使用 考核 激勵 調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為...