1樓：
首先沒有管理縱深的情況，屬於比較有效率的一種狀態，當然這適用於規模比較小的企業，類似於封建社會的**集權制度，在生產力相對低的時候，這是非常有效的。
當企業生產力發展到一定程度，這種生產關係就有了阻礙了，首先，阻礙了市場的覺察敏銳，管理高層越來越多的事務疲於本命，企業發展嚴重受阻，沒有了相對應的靈活性，容易丟失原先企業的優勢，導致衰退。
就這種組織結構而言是屬於中性的，關鍵在於必須符合你企業當前的生產效率生產力。並沒有一套功夫打天下的。隨著你的企業不斷變化，必須更換。這裡最重要的是保持清醒的頭腦最重要。
2樓：匿名使用者
以前的企業有小組長,小班長,小隊長,大隊長,車間主任,企業正副經理,最後是企業的董事長,其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現.現在呢?以事業為單位或以功能單位劃分的企業裡,有營銷經理,財務經理.
生產經理,下一層即為下面的小團隊,沒有什麼職稱名片卻一律印為某某經理.而實際不過是底層的小幹事,小職員,遇到專案時可能會臨時組建團隊，平時則各自負各自的責任.黑壓壓的一群人,都望著上面經理的職位,而一旦上面經理調走,這麼多人中便可能有一人會晉升,而結果很可能是因經驗不足,接二連三出問題犯錯誤,而同時由於他的晉升,企業中可能會有一批能力和地位相差無幾者便辭職而去,或者就是開始和上級作對,於是公司請來空降兵,人員換一大半,結果是越治越差,越差越治,於是想到藉助外腦,高薪聘請一批又一批的專家,人才前來會診,當曲終人散,發現問題並沒有解決多少,結果是企業讓諮詢公司進駐公司,長期合作,這麼一來,真正的功能機構反而成了一個又一個諮詢人員的執行工具.
企業已離不開諮詢機構,到此時企業才發現自己效率並沒有提高多少,企業的成本也沒有降低,反而把一個不錯的企業變成了別人的實驗場.
扁平化管理的缺點是什麼
3樓：胖達娜娜
由於管理幅度較寬，權力分散，不易實施嚴密控制，加重了對下屬組織及人員進行協調的負擔。
主管人員的管理幅度大，負荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體地管理；
對主管人員的素質要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴格、越全面。當缺乏這樣的主管時，只得配備副職從旁協作。這樣，正副職之間的職責不易劃清，還可能產生種種不協調的現象；
主管人員與下屬結成較大的集體，隨著集體規模的擴大，協調和取得一致意見就會變得更加困難。
4樓：笑笑師伯
扁平化管理的缺點是由於把原來的多層次管理變為少層次管理，致使管理幅度過大，分權過多，如果團隊素質欠缺，反而引起管理混亂，倒不如直線式或職能式管理來得紮實。
5樓：匿名使用者
基本小型企業都是所謂扁平化管理,好吃就是看得到,直接管理,缺點就是無法將管理系統擴大,如果人員編制開始擴大,主管無法依據過去的方式來管理更多的人員!再就是沒有管理層次,所以相對的許多工作無法自行協調,管理人員會疲於奔命的!
6樓：匿名使用者
建議您看下管理需原理學，上面都有的！
組織結構圖的發展歷程，公司組織結構圖
據推測，古埃及人在從事大規模公共建設專案的時候，很可能已經掌握並採用了結構圖法來組織配置勞工部門。然而，有史可考的第一張組織結構圖很可能晚至1854年才問世，它的編制者是紐約鐵路公司的總裁丹尼爾 麥卡倫 daniel mccallum 功能式組織結構圖 當時，麥卡倫的公司正負責建築一條從澤西城到大湖...
智慧制組織結構的影響因素，職能型組織結構形式的優點是實現了什麼？
按照權變學派的組織理論，影響組織結構的四個權變因素分別是 企業戰略 企業環境 人員素質 企業技術。企業戰略。企業的組織結構是其實現經營戰略的主要工具，不同的戰略要求不同的結構。著名管理學者錢德勒指出 戰略決定結構，高度多樣化的戰略需要的就是分權式的結構。因為多樣化經營戰略意味著企業的經營內容涉及到多...
矩陣式組織結構的概念,矩陣式組織結構的介紹
矩陣式組織結構形式是在直線職能式垂直形態組織系統的基礎上,再增加一種專橫向的領導系統,它屬由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的專案小組系列組成,從而同時實現了事業部式與職能式組織結構特徵的組織結構形式。矩陣式組織結構也可以稱之為非長期固定性組織結構。矩陣式組織結構的介紹 矩陣式組織 matrix...