1樓：匿名使用者
未來企業之間的競爭，將核心體現在產業園區、產業叢集之間。
隨著光伏產業發展不斷深入，產業逐漸進入微利時代，光伏產品的生產成本將成為企業的主要競爭力之一。
光伏產業園作為光伏產業發展的載體，通過產業叢集效應，促使光伏產業鏈各環節企業集中在一起分工合作，以實現規模效應、資源和資訊的優勢互補，可有效降低企業生產成本。
未來企業與企業之間的競爭將體現在產業園區間或是產業叢集間的競爭。安陽市緊抓光伏產業大發展的機遇，以產業結構調整和發展方式轉變為契機，及時出臺相關優惠政策，高規格建設光伏產業園，引進和培育了一批優勢光伏企業，為該地區光伏產業的發展奠定了堅實基礎。但光伏產業作為新興產業，發展速度迅猛，園區也應做好隨時應對挑戰的準備。
光伏產業作為戰略性新興產業之一，具有高收益增長空間，已成為企業戰略轉型的首選。特別是2023年光伏行業的高回報率，使得我國已有的光伏企業紛紛加大產能，部分企業產能已經達到gw級，我國一些大型企業也紛紛將業務向光伏領域轉移。
同時，2023年也是我國「十二五」規劃元年，基於光伏產業為朝陽產業，且對地方gdp具有顯著的拉動作用，很多地方**將光伏產業列為該地區「十二五」期間重點扶持發展的產業之一，建設產業園築巢引鳳，出臺諸多優惠政策，吸引企業落戶。
目前已有近20個地區將在「十二五」期間打造千億元光伏產業園，企業和各地方**對光伏產業的持續投入，不可避免地要引發一些問題：企業產能將會持續增大，競爭將會加劇。
另一方面，今年由於全球最大的兩個光伏市場——德國和義大利政策的不穩定，德國將其光伏補貼的調整與3~5月份的裝機量掛鉤，義大利的光伏政策一直搖擺不定，再加上美國和歐洲爆發債務危機，使得光伏電站投資的融資成本高企，全球光伏市場需求不旺，而光伏產品供給卻快速增長，後果即是光伏產品**大幅**，光伏企業訂單大幅減少，企業面臨斷糧危機。產業發展也正處於一個十字路口。
此外，國外**保護主義者對我國光伏產業虎視眈眈，隨時可能給我國光伏產品出口製造**壁壘。
在機遇和挑戰面前，光伏產業園區需及時調整戰略，做好應對如下準備。
一是要立足地區優勢，分析光伏產業發展趨勢，找準產業發展空白點，引導園區使優勢企業做強、專業企業做精、配套企業做足，增強園區企業競爭力，避免一味做大而導致低水平重複建設，加劇產業發展負擔。
二是強化龍頭企業的帶動作用，協調引導園區光伏企業抱團，利用園區內優勢企業的品牌、渠道等優勢，發揮園區內產業叢集優勢，以大帶小的模式，優勢互補，共同度過這個寒冬，避免企業單打獨鬥，擾亂市場。
三是立足根本，鼓勵企業創新，通過技術進步和引進消化吸收再創新，提高光伏產品質量，以有效降低光伏產品成本，提高企業市場競爭力。
企業要做強做大要有七大必備條件：
一對所處行業的基本評估；
二主營業務是否突出；
三企業「一把手」的個人素質，是否具備做大做強的條件；
四是企業的核心競爭力；
五是企業管理團隊的綜合協調能力；
六是企業的資金實力；
七是企業的管理制度。
2樓：北京湖北大廈
一、企業與企業之間競爭的核心是：體力、腦力和財力。競爭的雙方都有自己的優勢和劣勢，但最後的輸贏，卻是取決於這三種力量的綜合對比。
二、企業要做大做強要必備核心競爭力（也是企業之間競爭的核心要素）。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關係。
決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。
沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關係，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。
保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織執行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的執行，也就不會有效率和效益。
如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織執行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的執行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。
共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。
沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支援力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關係，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。
（8）**競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注**的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，**優勢就是競爭力。沒有**優勢，最終都會被消費者淘汰。
因而這一競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支援，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支援力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。
所以，它既是企業支援力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。
任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
3樓：盛清俊吳基
企業競爭的核心就是高階人才跟專利技術！做大做強必備的條件就是，一：總裁的裁斷能力和眼光，二：
總裁善於用人，肯像劉備一樣禮賢下士，三：公司的凝聚力，和員工的積極性，四：完整的規章制度，五：
強大的經濟基礎
企業與企業之間競爭的核心是什麼？ 企業要做大做強要必備什麼條件？
4樓：笑笑來著
企業要做大做強要必備核心競爭力（也是企業之間競爭的核心要素）。
企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。
這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關係。
決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。
企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。
沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關係，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？
（3）員工競爭力。
企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。
保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。
流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織執行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的執行，也就不會有效率和效益。
如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織執行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。
文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的執行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。
共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。
品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。
沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支援力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。
企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關係，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。
（8）**競爭力。
便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注**的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，**優勢就是競爭力。沒有**優勢，最終都會被消費者淘汰。
因而這一競爭力也就直接構成企業支援力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。
人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支援，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支援力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。
一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。
所以，它既是企業支援力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。
任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
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