1樓：匿名使用者
哈佛商學院著名教授克萊頓·克里斯滕森曾說：「通常，管理者是世界上最聰明的人……執行長們聰明到完全能抓住創新時機了嗎？他們自己的工作尚且危如累卵，甚至情況更糟。
」如果企業的高層意識不到在企業中培養創新領導者的重要性，那麼，在今天錯綜複雜的商業環境中，他們本身就將力不從心，更不必說提升企業的市場競爭力和發展潛力了。複雜性並不是管理工作中的新生事物，而是知識經濟全球化的必然產物。在工業經濟出現的20世紀，我們引入了較為複雜的工作程式，而這正是新的生產方式和生產流程產生的主要原因，比如「泰羅制」（taylori**）和「六西格瑪」（six sigma）的出現。
目前，我們正處於一個商業環境更為複雜的知識經濟轉型時期，行動方針的多變性和不可**性是其顯著特徵，而這一特徵對商業活動甚至整個工業體系的影響都是無法估量的。本章，我們將作出這樣一個論斷：不能有效處理知識經濟條件下固有的複雜局面是造成創新缺口的根本原因。
因此，如何提高應對複雜局面的能力是解決問題的關鍵。此外，本章還將論及領導者傳統的思考方式會阻礙人們有效應對這一複雜局面，而運用創新思考來開發領導者、員工和團隊的創新商才是解決這個問題的靈丹妙藥。應對複雜局面的最有效方式就是運用創新思考。
因此，新的領導者需要具備以下素質：·能有效利用創新思考來應對錯綜複雜的問題。·營造有利於創新的企業文化，讓所有的領導者、員工和團隊都能夠進行系統的創新思考。
·為企業和團隊的創新思考掃清一切障礙。為了彌合創新缺口，企業機構的所有領導者都必須充分發揮創新思維，以此應對複雜局面並在商業上取得成功。複雜性為何如此「難纏」？
在過去，管理者利用已有的知識和經驗就可以解決很多問題。他們通常把繁雜的問題分為細目逐個擊破，最後再把所有的解決方法拼合起來；他們還利用所學知識，把 「最佳實踐」模式運用到了各個領域，同時高薪聘請資深專家和顧問來解決他們遇到的新問題。在商業環境相對穩定且可**的工業經濟時代，這種處理方式是非常奏效的，只要重複那種流線型的工序就可以獲得成功，很多企業都將這視為領導力的衡量標準。
然而，進入知識經濟時代後，許多過去的管理方式已成為明日黃花。這種新的經濟環境使得工作的未來走向變得難以預見。面對不斷出現的新問題，創新的重要性也日益浮出水面。
創新型領導應鼓勵團隊揭示當下和以前所面臨問題的不同之處，而不是僅僅停留在對問題共同點的**之上，這就需要用優於邏輯推理的創新能力來實現。然而，領導者們過去取得成功的多少卻並不能說明創新能力的強弱。面對日益錯綜複雜的局面，一些企業機構會發現，他們的內部實在是無才可用。
更為不幸的是，在企業之外也找不到合適的人選。顯然，那種能夠幫助企業機構應對錯綜複雜局面的領導者已是一將難求。商業環境變化的顯著特徵是日益增強的複雜性，幾乎所有的企業機構都牽涉其中。
在知識經濟條件下的大部分企業當中，測評尺度和成果含糊不清，各種利益相關者矛盾重重。比如說，面對越來越不可預知的未來，國有企業的領導者就要回答這樣一個極為複雜的問題：「公司發展的長久之計到底是什麼？
」他們需要系統地研究怎樣平衡各個利益相關者，展望未來，以此制定長期的發展策略來指導實踐。這些變化對企業的各個部門都會產生重要影響，比如市場營銷部、資訊科技部、財務部和人力資源部等，因為它們在實施商業戰略時也不可避免地要面臨日益增長、愈加複雜的挑戰。對於全世界的管理者來說，應對日益變化的複雜局面是他們面臨的巨大挑戰，而這正是本書作者戴維·韋斯在印度的一次會議上所提到的。
印度國內的許多管理者在本國都能進行有效的管理，然而，伴隨著印度公司的全球化程序，大多數領導者，不論是跨國公司的協助者還是管理者，肩上都擔負著企業新的責任與期望。他們必須學會跨文化交際並靈活面對新的複雜環境。許多領導者企圖利用過去有效的簡單方式來解決複雜問題，但是，時代變了，領導者們那些耳熟能詳的固有的思考方式對當下的新問題已不再奏效。
曾經有一位高管，總是回憶過去美好的日子，看到今天的巨大變化，她就回想起自己所經歷的磨難，她說：「我們目前似乎不是在解決問題，而是在竭力走出困境。」這種認識無疑是正確的。
在如今這種商業環境裡，用簡單的方式解決複雜的問題無疑是一種奢望。在處理問題的過程當中，如果哪位領導以為可以把問題簡化，那麼在決策時他就很有可能犯錯。當今企業面臨的問題非常複雜，領導者必須利用成熟而創新的方式來指出問題的癥結所在，找到最佳的解決方案。
繁雜問題與複雜問題本書所說的「問題」（或機遇），通常分為三種情況： ·簡單的、急需解決的問題·繁雜的、需要簡化的問題 ·複雜的、需要創新才能夠解決的問題就像怎樣開燈怎樣燒水一樣，簡單問題就用簡單方式解決。以下是對兩種不同問題的詳細**。
如何應對繁雜問題？很多領導者都善於運用自己過去的經驗，通過簡化和重組的方式來解決繁雜問題，其典型方式就是通過對生產製造工序的簡化來使員工們更有效地完成自己的工作。在工業經濟時代，許多程式和步驟的設計就是為了使繁雜的問題條理清晰。
在這種情況下，一個高效企業猶如一部機器，只要生產工序完整，就可以達到預期的效果。面對繁雜問題，企業得到如下啟示：·掌握繁雜流程的領導者應得到晉升。
挑選熟悉問題的繁雜流程的人擔當領導是許多企業機構的首要選擇，當問題出現時，他們可以適時地對其進行修正。·領導者的核心任務是提供答案。領導者就是「回答問題的人」，員工依賴他們而作出決定。
他們應運用已有的知識和邏輯簡化並解決繁雜問題。·解決繁雜問題需要整合專家的知識。面對一些非常繁雜的問題，常常需要專家對問題進行分類、簡化後才能找到解決辦法。
·最佳實踐百試不爽。最佳實踐是解決繁雜問題的統一標準。一般的解決方法解決部分問題，而最佳實踐則能解決人們遇到的各種問題。
如何應對複雜問題？複雜問題主要有下列特徵：·不可**性，需要用創新的辦法來解決。
·唯一性和不可重複性。 ·使用表面的簡化手段並不能使其呈現的模糊性和不確定性得以明晰。 ·牽涉多方利益相關者。
·需要用創新思維來認識並解決問題。一些和複雜問題相關的情形： ·涉及利益相關者、股份持有者或**部門等關係。
·出現新技術和非傳統的競爭因素。 ·消費者購買形式發生變化。 ·在多元文化和傳承文化裡進行領導工作。
複雜問題的解決需要創新者進行有效的創新思考，同時，還要營造一種能夠鼓勵所有人都進行創新思考的文化。處理過去問題的那些專業知識和技能很容易讓領導者輕易地認為，當前的複雜問題和過去的問題並沒有什麼不同，領導者這種自以為是的態度常常會導致其對複雜問題模糊性的忽略，並且簡單地以為用解決繁雜問題的方式就足以解決複雜問題。企業會面對如下的複雜問題：
·如何甄選領導之才。企業機構應該培養和提拔那些善於進行創新思考的人，因為他們在管理崗位上能夠提出正確的問題和假設，找出隱藏在複雜問題深處的根本原因。·推進創新程序是領導者工作的重中之重。
作為一名領導者，推進創新程序要比自己成為善於創新的個人更加重要。一個好的管理者要善於提升團隊的整體創新意識。面對一個複雜多變的問題，在找到解決辦法之前要好好研究它，所有的員工和領導者都應該加入到這個行列當中。
而對於那些極為複雜的問題，領導者就要找出它們的獨特性和造成其複雜局面的潛在原因。·具有多元文化背景的團隊更善於解決複雜問題。複雜問題需要人們從不同的角度去研究它們並發現新的解決辦法，這就要求團隊中的個體擁有不同的觀點和專業背景。
文化背景不同，看待事情的角度也會不同，對已提出的假設進行的判別也就會更加全面，更容易發現隱藏在複雜情形之後的問題。·最佳實踐會造成誤導。那些成功的案例常常會引導創新團隊誤入歧途，因為它們會讓團隊首先從這些案例中選擇解決方法而忽略對當下問題特徵的分析，但是在別處執行良好的實踐方式卻並不能充分解決當前的問題。
比如，一些傳統工業在進行創新時，本能的反應便是借鑑成功創新的同行的做法。然而，這些做法卻是在特定的商業環境下發生的，所牽涉到的領導者和利益相關者也各所不同。在當下複雜的環境裡，變幻無常的現實情境決定了套用現有的成功經驗只能是鸚鵡學舌。
當然，問題很少是單純的複雜或繁雜，很多複雜問題當中蘊含著繁雜性，很多繁雜問題中也有複雜的一面。最重要的是，大部分問題都需要人們弄明白其難易程度和不可確定的程度。不管怎樣，領導者都要弄清楚所面臨的問題是以繁雜為主還是以複雜為主，根據問題的根本特性找出相應的解決方式。
那麼，如何判斷一個問題是繁雜的還是複雜的？領導者將會在下面的敘述中獲得某些提示。一般來講，繁雜的問題可以被細化，並可採用系統分析的類比方法來分析，而複雜問題則常常包含以下特徵：
·存在一些沒有得到質疑的假設。·過去的解決方式並不奏效。·牽涉很多利益相關者。
·重要因素無法確定且含糊不清。面對一個難以解決的問題時，領導者要清楚地知道應該用哪一種思維方式來解決，是像專家一樣簡化繁雜問題呢？還是用創新思考來發現問題的獨特性？
其實，領導者可以用不同的思考方式去解決問題的不同部分。許多領導者（實際上指很多高管）會在創新思考方面存在困難，那是因為：（1）他們從不考慮繁雜問題與複雜問題之間的差異，導致其難以發現二者的不同；（2）即便正確地認識到了所面對的是複雜問題，也不知如何用創新思考來理清它們並找出解決辦法。
他們既沒有學會如何做創新的思考者，也不知道如何應對錯綜複雜的局面。更為不幸的是，領導者一般都不會把創新思考當成一種固有的思維模式來運用。面對複雜問題，領導者及其團隊應進行創新思考，把創新思考當成工作的重中之重；他們也有責任讓所有的員工、團隊、同行以及企業內外的各種利益相關者自由對話，給大家提供一個更好地認識問題和解決問題的平臺。
小結在知識經濟突飛猛進、工作環境急劇變化的今天，很多企業機構並沒有從根本上改變創新的方式。雖然他們尋求新答案、發掘新技巧的步伐一刻也沒有停留，但產業經濟的框架依然套在他們頭上。他們雖然對適應產業經濟的思考方式進行了一定程度的深化，卻並沒有考慮到急劇變化的現實情況；雖然產生了大量的創意，但最好的結果無非是取得了部分或短期收益。
很多企業機構都發現創新的努力是徒勞無益的，那是因為他們忽略了新型環境的影響，並沒有找到問題的癥結所在，而只是對錶層的、錯誤的問題進行了草率的處置。他們的企業內蔓延著這樣一種文化，它的存在基於這樣一種假設，即認為如果在同一問題上傾注了足夠多的集體智慧，就一定能找到解決問題的答案。結果，他們的「集體智慧」往往集中在如何快速地解決問題上，而不是怎樣去質疑問題上。
與此同時，他們獲得短期收益的願望也變得日趨強烈起來。這使創新的領導者更難於定位並處理問題。許多人認為，同長時間等待能夠闡明問題複雜性的解決方案的產生相比，採用能夠短期獲益的解決方法無疑更容易、更划算。
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