1樓：匿名使用者
遮蔽痛覺是大腦本能
有時也會本能地否認問題，無意中導致言路阻塞。
如果將企業比作一個人，將老闆或高管比作大腦，那麼大腦喪失痛覺感知力的重要原因之一也許是，它會本能地拒絕感知痛覺。我也在反思這一點，出於自我保護的需求，當有人向我直接指出某地方做得不好時，有時我會本能地予以否認：要麼不承認自己做得不好，要麼一再強調客觀原因，無意中就會導致言路阻塞。
其實創始人的心態往往還較為開放，相比之下，高管層的顧慮更多。他們不僅擔心自己的意見或建議會無意中觸及某些人的利益，還擔心上司包括老闆對自己的動機持有偏見，因為人的判斷和決策確實可能受一時情緒或周邊環境的影響。所以在發現某些問題時，他們會保持沉默，甚至勸阻其他人提出意見。
溝通渠道過於正式，也是許多公司言路不暢的重要原因。領導從上至下越級徵詢意見沒有問題，但員工由下至上的越級建言則往往不被認可。如果只是依靠郵件、會議、報告等正式溝通渠道收集反饋意見，員工們容易被等級意識束縛，不敢越級說話，不敢提不成熟的意見，不敢觸碰與其他部門可能有利益衝突的話題，以致很難聽到他們的真實想法。
從管理者的角度來看，有時自己的做法也許確有道理，下屬的意見並不足取。但無論怎樣，一定要保護員工提意見的積極性。一個人心裡有不舒服很正常，你要讓他的情緒和意見有出口。
讓員工向朋友、向家人、向同事抱怨都不是好的選擇，向下屬抱怨尤其糟糕，可能引發公司內部的猜疑、動盪，後果十分可怕。
沉到最底層去
既然感覺自己離一線越來越遠，聽到反饋越來越難，就乾脆坐到他們中間去。
雖說永遠都不能讓所有員工主動把心裡話告訴你，但我還是在努力通過各種各樣的途徑與大家互動。
如果在群裡看大家聊到某件我關心的事情，就會直接點開視窗去問問相關人員。時間長了，大家不再覺得跟隔了好幾級的老闆溝通是一件很困難的事。去觀察，看到苗頭後，一勾就能把問題勾出來。
鼓勵外部的建議要想聽到真實的聲音，除了鼓勵自己的員工敢說，還可以去激發客戶的積極性。比如，我們在產品改進版本的功能說明裡會增加一句話，說明改進的原因是某某客戶幾月幾日發現並提出了問題。那個人可能是客戶企業裡最基層的執行人員，當他看到自己的貢獻被認可也會很有成就感，就有積極性提出更多的建議。
意見處理亦需技巧
即使行動上難以完全改正，我也會抓住各種機會在公開場合表揚提意見的行為。
一方面，要鼓勵下屬提意見；另一方面，處理意見的方式也十分關鍵。
即使「屢教不改」，也要表揚提意見的人曾經有位運營經理直接衝進我的辦公室，抱怨我總是打破公司的規章制度，把事情搞亂，幫他的倒忙。我承認自己的做法有問題，老闆確實是一個公司裡最容易破壞規則的人，但本性難移，我有時還是會忍不住不按常規出牌。儘管行動上難以完全改正，但我還是抓住各種機會在公開場合表揚他向我提意見的行為。
否則大家會覺得，既然你不願意聽，我就乾脆不提了。
這樣處理越級意見作為領導，難免碰到基層員工越級向你指出問題。在處理這些意見時，很可能傷及員工的頂頭上司或其所在部門的利益，甚至導致當事人被「秋後算賬」。我通常會採取兩種方式來處理：
一是處理問題時模糊資訊**；二是加入自己的觀察，尋找企業機制方面存在的根本問題，而非「就事論事」。比如，如果有人跟我投訴客服的專業度不夠，即便我知道針對的是哪個人，可能也不會直接去找他的主管，而是去研究客服人員的整體專業性是否足夠，是否培訓沒有跟上。這樣可以提出相應的解決方案，例如構建一整套客服人員素質測評的體系，以解決普遍性問題。
文化才是根本
只要大家認可這種文化，溝通渠道就不再是問題。
老闆的視角、認知和判斷與普通員工不同，這也是老闆有時候不接受員工建議的原因之一。同一個問題，在不同人眼中呈現出的面貌以及解決方案是不一樣的，這人認為是流程問題，那人認為是溝通問題，還有人認為就是你想偷懶，是人品問題，結論大相徑庭。我曾在另一家公司擔任職業經理人，對公司的發展道路有不同看法，提過很多建議，甚至因未被採納而離職。
現在想想，自己未必完全正確，因為老闆要考慮資源分配、輕重緩急等諸多問題。
現在自己做了老闆，當我的判斷與下屬不一致時，我一般不會去說服他們接受，而是鼓勵他們用最小的代價去試試看。這正是我在公司內部大力倡導的精益創業文化，錯了不要緊，試都不去試才是最糟糕的。
其實，企業痛覺的傳遞順暢與否歸根結底與企業文化息息相關。我認為，企業文化大致可分為兩類：一類企業鼓勵自下而上的衝擊，老闆心態開放，鼓勵員工以主人翁的姿態積極為公司建言；另一類企業的老闆很強勢，腦子很好用，員工只需按他的想法強有力地執行就好，這類企業就不太看重來自員工的意見。
兩者沒有絕對的優劣之分，後者的成功也許很快，但也容易犯大錯。
建立自下而上溝通的文化也許才是避免「大腦」喪失痛覺的根本之道
2樓：精神澎湃你震哥
首先這家公司性質是什麼
怎樣管理一個小公司 20
3樓：笑笑來著
小公司管理類似於大企業的基層管理 基層管理
以愚數十年的管理經驗，要做一個讓人心服口服的基層管理者必須具備以下五要素，：1、能力強，有威信。2、品德好，樂助人。
3、能吃苦，做榜樣。4、有鐵桿（骨幹），能呼應。5、善溝通，互信任。
當然還有常規的基層管理要領：1)、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。
我國由於過去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主義，所以需要基層管理者在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。 2)、關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和了解，員工自然也會不滿意你。
3)、目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個基層管理者，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊塗官。
4)、準確釋出命令。作為一線的指揮者，釋出命令的準確程度應像機場上的管制員給飛行員釋出命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。 5)、及時指導。
工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。 6)、需要榮譽。作為基層管理者還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你部下的勞動模範越多，你的工作就能做得越好。
4樓：職場新萌圈
在一個小公司做管理，老闆突然叫你走讓你，怎麼走才算情商高？
5樓：古老的的現代人
管理公司無非就是細心，人只要細心起來很多事都能得到很好的完善。有心做事的人不會閒著，無心做事的人是不會知道要做什麼的。小到衛生間，大到辦公室每件大大小小的事都井井有條，管理到位不會出錯就好。
6樓：禕如雲
第一，先樹立個人形象，這才是關鍵。團隊的發展，隊友的心態多看團隊領導怎麼樣。你no。1你的隊友也就ok。
第二，團隊成員共同制定的團隊制度，是大家心甘情願去遵守，去保持這制度的有效性。
第三，你是靠團隊為你創造價值的，團隊的每一個成員你多要儘量幫助他們，職業的發展，心態的好差，工作的困難。
7樓：耳東
人際很重要，你可以看看管理學，應該會有幫助
8樓：溜達遛彎
一切都是空的，天下攘攘，皆為利往，沒有真金**，物質獎勵，什麼都是浮雲
如何管理的的創業團隊
9樓：日事清——知識工作者的瑞士軍刀
1.決策統一，確立領導力
不論你們是幾個人創業，創業夥伴是你多麼好的朋友，公司都需要一個絕對領導人，要麼是你，要麼你的搭檔。我也是和幾個大學哥們兒合夥創業，起初的階段，我想的是要充分尊重創業搭檔的想法和意見，當然也是這樣做的，基本上有什麼問題，無論是大是小，都是大家一起討論做決定。事實上，這樣導致團隊執行力直線下降，有時候搭檔們有不同意見，員工就不知道該怎麼了，嚴重損害公司正常運營秩序。
記得當初在杭州剛大學畢業，幾個人一起創業的時候，針對一個專案各自提出了不同的想法，各有各的道理，無法協調，最後採取了折衷的辦法，結果自然是一團糟。
後來痛定思痛，還是決定收回決定權，討論的時候大家一起討論，畢竟團隊的力量是偉大的，但是在最終做決定的時候要堅持自己直接拍板，這樣能確立統一性和領導力。起初，搭檔們覺得我不尊重他們了，覺得我不尊重他們了，我一面堅持自己的作法，一面給他們解釋，後來還是效果出來了，大家也就接受了。
2.團隊精力，適當集中
一個人的精力總是有限的，而一個團隊的精力往往也是有限的——尤其是在未知的領域裡。我們創業初始，在西湖區找辦公場地的時候，就曾犯過這樣一個典型的錯誤，記憶深刻。
雖然當時我們對寫字樓租賃行業不是很熟悉，但是出於創業資金的緊張，還是不想花一筆服務費，幾個人便覺得自己去找，原本以為在杭州西湖區找一間符合我們需求的寫字樓會很容易，但是幾個人跑了兩個多星期，卻一直沒有找到合適的寫字樓。直接的結果就是打擊了大家的信心，最終一位初始的創業夥伴甚至離開了團隊，資金鍊更加緊張了。
雖然最後還是在一位學長推薦下找了西湖區的寫字樓租賃中心，東正商務中心，才解決了我們的難題。而更讓我們記憶猶新的是，東正商務中心的服務一切都是免費的，這與我們初始不找服務方的原因其實是完全不衝突的，這就是資訊不對稱的一個體現。如果能早點徵求一些業內人士的幫助的話，我們的創業歷程會更順利一些。
所以說，一個團隊的精力，最後集中在一個熟悉或者相對熟悉的領域裡，不要肆意浪費在未知的領域。
3.個人利益服從團隊利益，團隊利益趨向創始團隊
首先是公司利益至上，創始團隊都應該認定公司利益至上，然後才是個人利益。由於你是公司發起人，你的搭檔是追隨你而來，你應該在公司創始階段跟各位創始人講明創始團隊將來利益分配問題，因為利益分配問題而導致搭檔關係破裂的例子不在少數。如有可能的話，在利益分配上面儘量多為創始團隊成員多考慮一點。
4.創始團隊歸屬感，身體力行做表率
有時你的創業夥伴覺得是在幫你做事，其實就是說你的創業夥伴還沒有產生歸屬感，他認為他在幫你，而不是你們一起努力奮鬥自己的事業。有時候我們創業，肯能會有很鐵的朋友出於感情過來幫我們，他們可能會對公司的事很上心，也像創始人一樣很努力，但這僅僅是出於對朋友的幫助，在內心深處都是覺得在幫朋友。
如果創業者有幸遇到這樣的朋友，你應該感激他。當然不僅僅如此，你要想法設法的讓創始團隊產生團隊歸屬感，讓他們認定這是我們共同的事業，讓大家都對我們的事業有信心，需要激發他們的內在原動力。
還有一點創業路上會有很多大家想不到的坎坷，可能會有搭檔堅持不下去的情況，這時候創始人怎麼辦？這種情況會很影響創業團隊的士氣，創始人要做的是儘量讓這位搭檔愉快的離開，並繼續給剩下的團隊成員打氣。創始團隊很多都是追隨創始人，是被創始人個人魅力所吸引，所以創始人對創業團隊很重要，創始人也要身體力行的給團隊做表率。
如何管理公司，如何管理一個公司
管理者應具備的六大能力 1 溝通能力。為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以 善於傾聽 最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感 理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。2 協調能力...
如何管理企業，如何管理一個企業？
管理者應具備的六大能力 1 溝通能力。為了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以 善於傾聽 最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感 理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。2 協調能力...
如何管理好部門，如何管理好一個部門
一 專業能力 作為一個主管，你必須掌握一定的專業知識和專業能力，隨著你的管理職位的不斷提升，專業能力的重要性將逐漸減少。作為基層的主管，個人的專業能力將非常的重要，你要達到的程度是，能直接指導你的下屬的實務工作，能夠 你下屬的實務工作。專業能力的 無非是兩個方面 一是從書本中來，一是從實際工作中來。...