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投入成本、對團隊的凝聚力傷害
2樓：匿名使用者
如何匯入績效管理體系
世界領先企業之所以世界領先，在於其領先世界的管理，而國內中小企業在管理方面恰恰比較欠缺，因此，國內企業對於先進的管理方法和理念有著異乎尋常的熱愛，以至於績效管理一經引入就被廣大企業界人士奉為「聖經」，紛紛大力推行績效管理。然而，大多數企業轟轟烈烈的開始，悄無聲息的結束，勞神費力，無功而返。於是，關於績效管理不適合中國企業的聲音漸漸出現。
實際上，績效管理作為一種管理工具，本身並沒有對與錯之分，關鍵在於企業如何選擇和使用。使用得當，能促進企業人員技能提升、管理升級和戰略目標實現，使用不當，勞命傷財不說，還可能挫傷員工積極性。國內很多企業績效管理之所以不成功，很大程度源於績效管理體系匯入程式不科學，以至於基礎薄弱，導致績效管理體系不適用或者無法推行。
當然，科學合理的績效匯入程式雖然不能保證績效管理體系最終成功執行，但是規範的程式可避免出現遺漏、錯誤，為績效管理正確執行奠定良好的基礎，是企業正常執行績效管理的必要條件。結合中小企業的管理和人員素質狀況，筆者認為，下列步驟是必不可少的。
第一步、進行全面診斷
企業引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業引入績效管理大多是為了解決員工積極性不高、執行效率低下或者其它方面的問題，而實際上，解決企業問題必須找到根源，比如員工積極性不高，既有可能是因為薪酬激勵不夠，也有可能是人崗位匹配不當，或者是工作設計有問題，只有通過全面的診斷才能發現問題的根源，進而判斷是否可以通過績效管理解決以及選用何種模式解決。
企業診斷內容可主要圍繞企業的戰略、文化、能力、人員、組織結構、風格、系統等方面進行，一般主要採取問卷調查和人員訪談等方式進行，調查問卷和訪談提綱都主要圍繞上述各方面進行。
第二步、完善各項基礎工作
任何管理體系的正常執行都需要以一定的基礎作為支撐，績效管理作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，績效管理體系必然無法正常運轉。不少企業照抄照搬優秀企業的績效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企業的管理基礎太過薄弱，不具備優秀企業所擁有的基礎支撐。執行績效管理體系需要完善以下幾個方面的基礎管理工作：
（一）明確的企業戰略目標：戰略是企業各項管理工作的導向，戰略目標不清晰，績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義。雖然對於大部分中小企業而言，尚沒有完善的戰略體系，而且短期內似乎也難以建立系統的戰略體系，但是，在實際操作過程中，可以採取折衷的辦法，即企業通過對上一年度的經營業績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為績效管理志明方向，然後逐步加強戰略管理。
（二）梳理職責：職責是企業內各部門、崗位為完成企業目標而承擔的各項任務的結合，績效管理中的評估環節是基於職責劃分對各部門、崗位目標實現情況進行衡量。因此，開展績效管理之前，必須要對各部門、崗位職責進行梳理。
在梳理職責時，一般採取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業的主業務流程進行梳理並明確，然後將各部門負責人組織到一起，就主業務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然後由各部門負責人組織本部門人員將部門職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現有的工作開展情況，進一步完善部門職責。當然，也可採取工作日誌、訪談等方法，但是這些方法需要的時間相對較長。
（三）建立以績效為導向的文化：企業文化是在企業發展過程中逐步形成的基本信念和認知，這種信念和認知一旦形成，會對企業員工行為產生約束和指導作用。當企業引入的新的管理思想與原有的文化相矛盾時，在原有文化指導下產生的行為必然與新的管理思想的要求相沖突，管理變革將受到巨大的阻力，而這也正是大多數國內企業在實施績效管理失敗的原因。
東方企業大多以穩定為導向的親情文化為主，這與績效管理提倡的業績導向、優勝劣汰、動態平衡的精神是相沖突的，在這種文化大背景下，績效管理遭到人們的牴觸也在所難免，要想順利實施績效管理，必然要對原來的文化進行重塑。
企業文化的重新塑造是一個艱苦的過程，需要企業高層樹立堅定的信心，將業績為導向的思想貫徹到企業人員管理、薪酬分配等具體的管理活動中，逐步改變人們的舊觀念，樹立新的信念和認知。當然，業績導向的文化並不意味人情淡漠，只是這種文化的基礎並非親情，而是基於對於人性的理解和尊重。
（四）宣傳績效管理：上下同欲者勝，企業進行管理變革時，員工出於對未來的不確定的恐懼，會對變革產生牴觸情緒，必須通過反覆的宣傳溝通，贏得大部分員工的認可。績效管理是對員工工作方式、行為習慣的一次巨大改變，如果不能得到大部分員工的認可，推行過程中必然面臨重重阻力。
因此，企業必須進行績效管理理念的宣傳，尤其要贏得各部門負責人的理解和認同，讓他們意識到績效管理對其工作的帶來的幫助。
從人性的特點出發，績效管理宣傳重點集中在實施績效管理理念和方法，強調績效管理對員工的好處和操作的容易性。在宣傳方式方面，可通過企業的內刊、內部論壇釋出一些通俗易懂的小短文對常見的錯誤認識進行糾正，及解答員工的疑問；通過會議、培訓宣傳績效管理理念。也可鼓勵員工撰寫對於績效管理的理解認識，調動員工的積極性。
第三步、建立績效管理體系
企業的管理基礎、人員素質不同，所採取的管理方法也會有所區別，世界五百強所運用的先進管理方法，也許很科學，但未必適合剛剛起步的中小企業，因此，企業通過前期的診斷和基礎準備之後，可確定適合企業的績效管理思路，並以此為指導建立績效管理體系，這一過程可適當借鑑優秀企業績效管理，但不能盲目照搬照抄。
當前國內比較流行的績效管理模式主要有平衡計分卡、目標管理法、關鍵業績指標、360度評價。鑑於中小企業注重成長及管理基礎薄弱的特點，建議採取關鍵業績指標或者目標管理法，在選取指標時，可從職責中提取或者直接以工作任務作為指標，且指標數量選擇五個左右。總體而言，績效管理體系應遵循由粗到細、逐步改進的思路，不要指望一次做得很完美。
當然，這要求企業績效管理組織和執行人員對於企業人力資源管理尤其是績效管非常熟悉，才能建立科學、適用的績效管理體系。
第四步、績效管理體系試執行
社會科學不同於自然科學，不可能在實驗室進行全面的模擬試驗並完善後再投入執行，只能通過實際執行去檢驗。績效管理作為一種管理實踐，只有在實際執行中才能發現其是否存在問題，通過試執行，對發現的問題及時糾正，保證體系的科學性、維護體系的嚴肅性。
企業績效管理體系建立以後，需要先進行試執行一至二個績效週期，具體時間以企業的管理現狀決定。試執行期間，除結果運用之外的各環節完全按照制度進行，績效工資只進行模擬套算，不實際兌現。每一週期試執行完畢之後，對整個體系進行總結、完善。
同時，廣泛聽取員工的意見和建議，讓員工參與到績效管理體系的建設中來。
第五步、績效管理體系正式執行
經過上述步驟之後，績效管理體系基本達到常態執行的狀態。然而，由於績效管理體系會涉及員工切身利益，只有正式執行時才能充分引起員工重視，企業在這個環節中一定要控制好各環節的開展情況，嚴格按照制度要求執行，先固化後再進行優化。
可以說，匯入績效管理體系是一次巨大的變革，對於企業內的大部分員工都將帶來巨大的衝擊，因此，績效管理體系匯入必然困難重重，然而，只要相關人員堅持科學適用、互利雙贏的原則，必然能夠贏的廣大員工的支援與理解，績效管理體系必然能夠順利匯入。
當前績效管理存在的主要問題是什麼原因措施
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一、當前績效管理考核中存在的主要問題
考核指標量化不夠細。在工作目標的數量、質量、標準的要求上，有些環節不夠明確、不夠統一，有的崗位職責不明，工作目標沒有分解到崗、細化到人，有苦樂不均現象。對一些工作只能用「完成好的」、「完成不好的」等標準來衡量，實際操作起來主觀因素大。
有些考核結果不能準確反應個體成績，還存在一些崗位工作難以量化的現象。如一些綜合性部門、服務性崗位的工作沒有明確的標準與要求，嚴格意義上的量化考核難以執行。
考核工作不夠嚴謹。有的考核部門「怕」字當前，怕傷了同事之間的和氣，怕影響同級之間的關係，考核不嚴格按照考核細則執行，在某種程度上，影響了考核質量。雖然各單位都簽訂了一定格式的涉及工作、廉政乃至「保一方平安」的目標責任書，但由於責任書本身的不完善及有效落實不夠，單位內還不同程度存在組織分工和管理關係不明確，業務流程文字不明晰，崗位說明書不細緻等諸多問題。
考核結果運用不到位。突出表現為僅僅發揮了經濟獎罰作用，不與政治待遇的掛鉤，忽視或迴避了與幹部個人政治榮譽的關係。沒有建立起一種激勵制約的監督機制。
存在責、權、利的脫節問題，獎勵的激勵作用不明顯，處罰的懲戒效果體現也不充分，難以在幹部中形成必要的威懾力。
二、優化績效管理考核的幾點建議
制定科學、完善、切合實際的考核專案和標準。實施績效管理考核，必須事先制定具體的考核方案，明確和細化考核的專案和標準。一是科學設定考核專案。
績效管理考核的目的是對一個時段工作進行全面考評、作出綜合評價。因此，設定考核專案要儘量全面，服從服務於中心工作、重點工作。二是合理設定考核標準。
考核標準的設定首先要對本地工作的實際狀況有一個基本判斷，標準既不能太低，觸手可及，也不能太高，高不可攀。在設定考核分值時，要區別情況，合理分配不同分值。對一些特別重要、影響大的工作，如未完成收入任務的、發生重大治安安全事故的、出現重大人員違法違紀案件的、增值稅專用發票管理髮生重大問題的等，可設定為「一票否決」專案，取消參加考評資格。
對一些重要或完成難度較大的工作，應加大分值，凸顯其重要性。三是及時修改、完善考核細則。績效管理考核方案對基層被考核單位而言，具有指南針、風向標的作用，因此，上級部門在每年年初就應當將年度考核方案制定下發，以供基層參照。
年中如遇工作內容發生變化，需調整考核方案的，也要及時公佈修訂方案。
改進考核方法，確保考核過程和結果公平公正。公平公正是績效管理考核必須堅持的基本原則。要做到公平公正，必須規範考核程式，實施科學的考核方法，提高準確性，降低考核成本。
一是要健全組織，明確職責。應成立績效考核辦公室，負責全系統目標管理考核的領導和綜合考評工作。要有專人負責制定考核方案、組織實施考核工作。
基層單位也要成立相應的機構，賦予相應職位、職權、職責，以形成目標管理網路，保障考核工作順利實施。二是改進考核方法和手段。績效管理考核的主要方法大致可分為案頭考核、實地查驗考核、隨機抽查考核、評估性考核等幾種形式，時間上可按月、按季、按半年、按年度進行。
在實際操作中，要針對不同考核內容，採取不同考核方法，做到既保證考核的準確性，又有效降低考核成本。對一些定量考核指標，考核資料能從徵管應用系統取得的，應儘量從系統中查詢統計，以確保資料**的準確性、客觀性；對一些定性指標，要在實地檢查的基礎上，進行綜合評估，做到定性準確、客觀公正；對一些階段性考核目標，要特別注意平時考核資料的積累，加大日常考核督查力度，並建好臺帳，使之成為年度考核的重要依據。要逐步實行人機結合考核，使考核工作最終向計算機考核發展，確保資料**的準確性、客觀性。
三是及時公佈考核結果。績效管理考核結果關係到一個階段本單位工作在系統內所處的位次，大家都非常關心。因此，要增強考核透明度，及時公佈考核結果，讓被考核單位及早知道工作達標情況、所處位次，以便及早採取措施改進、推動工作。
完善考核激勵機制，強化考核結果運用。績效管理考核是衡量本系統各單位工作完成情況的主要形式，要體現考核的權威性，就必須強化考核結果運用，完善考核激勵機制，把考核結果與幹部職工的立功受獎、晉職和福利待遇等緊密結合起來。在完善考核激勵機制時，可以從表彰或批評、立功或處分、晉職或降級、發獎或扣款等多方面制定激勵措施。
例如，可以規定，對考核優秀單位主要負責人給予記功一次，連續三年獲得優秀等次的予以晉升職務級別或級別工資；對工作中有創新，工作經驗得到推廣的人員，以及在系統內組織的考試、評比、競賽取得前三位名次的人員，除給予物質上的重獎之外，還可列入上一級後備幹部名單，優先提拔使用；對連續三年被「一票否決」或處於末位的，給予降級或撤職處分。通過考核激勵，適當拉大各單位及幹部職工之間的差距，在經濟和政治上給予優秀者以足夠的獎勵，真正體現「幹多幹少不一樣」、「幹好幹壞不一樣」，切實達到鼓勵爭先、鞭策後進，充分調動全體人員工作積極性的目的。強化考核結果分析。
首先，通過對考核結果的分析，可以發現某項工作或某個被考核單位工作任務完成的比較好，就能從中總結出一些成功的經驗或創新的做法，如果及時推廣這些經驗和做法，在「面」上指導基層工作，其效果必然事半功倍。其次，對完成情況不好的工作專案或基層單位，從指導思想、決策思路、工作方法、落實措施等方面加以分析，找出問題，究其原因，並針對問題開展專題調研，尋求解決問題的方法和途徑，必然會推動工作的全面進步。
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