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一、xx公司在培訓方面歷年都投入不少
培訓經費，每年都制定年度培訓計劃，培訓方式多樣，也採取一些措施進行跟蹤反饋。
但是在實施培訓的過程當中，培訓狀況並不樂觀，仍然會存在一些問題。
(一)有人想去去不了，而不想去的人反而被安排去參加培訓，存在這種現象的原因是什麼呢？
1.培訓需求分析不到位。
管理人員在安排培訓課程時沒有對各種組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑑別與分析，接到培訓通知的人員覺得培訓課程內容與自己沒有太大的相關性。
由於需求分析不到位，將員工的需求定錯位，造成張冠李戴的現象。
2.培訓時間安排不合理。
公司在安排培訓課程時經常利用休息日來進行，不想因為培訓佔用工作的時間，從而達到培訓、工作兩不誤的目的。
做為員工而言，休息日是公司給我的法定假日，企業就不能無償的來佔用這段時間。
(二)對培訓的錯誤認識
1.資歷深的員工不屑於參加培訓。
部分員工認為培訓只是針對新人或是基層人員，資歷深的員工或是高層管理人員認為自己已經有足夠的經驗，再去接受培訓讓人恥笑。
2.培訓就是觀光、旅遊。
部分員工認為有了被外派培訓的機會，剛好可以藉機到處去參觀和旅遊，而沒有認識到培訓的意義以及經過培訓所要達到的目標。
3.部門管理人員及員工沒有認識到培訓的重要性。
管理人員安排培訓是為了完成培訓任務，而員工參加培訓課程也是應付了事，致使企業投入了許多人力、物力和財力卻未能達到預期的培訓效果。
二、企業培訓的重要性
企業隨著科學技術的發展和社會的進步，「事」對人的要求越來越高、越來越新，人與事的結合常常處在動態的矛盾之中。
我們必須認識到，一個企業要想在現代社會的競爭中立於不敗之地，就必須重視對員工的培訓。
越來越多的企業開始重視企業員工培訓，甚至有的企業為此不惜重金來做此事。
企業員工培訓到底有什麼重要的作用，讓企業如此重視呢？
(一)人才是資本。
很多人不理解人力資源的培訓開發能使其增值，實際上，隨著企業的不斷擴大和發展，對人員進行培訓是生產力、市場競爭和經濟成就的決定性因素。
人的質量的現代化比任何其他因素都重要，其培訓理念已經由「培訓是一種費用」向「培訓是最大的投資」轉變。
(二)員工培訓是提升員工技術、能力水準，達到人與「事」相匹配的有效途徑。
1.員工培訓的一個主要方面就是崗位培訓，通過崗位培訓來提升員工的崗位操作技能，適應崗位需求。
2.員工上崗後也需要不斷地進步和提高，參加更高層次的技術升級和職務晉升等方面的培訓，使各自的專業知識、技術能力達到崗位規範的高一層標準，以適應未來崗位的需要。
（三）員工培訓是培育和形成共同的價值觀、增強凝聚力的關鍵性工作。
一個企業人才隊伍建設一般有兩種：一種是靠引進，另一種就是靠自己培養。
所以企業應不斷地進行職工培訓，向職工灌輸企業的價值觀，培訓良好的行為規範，使職工能夠自覺地按慣例工作，從而形成良好、融洽的工作氛圍。
通過培訓，可以增強員工對組織的認同感，增強員工與員工、員工與管理人員之間的凝聚力及團隊精神。
（四）員工培訓是提升員工技術、能力水準，達到人與「事」相匹配的有效途徑。
員工培訓的一個主要方面就是崗位培訓，其中崗位規範、專業知識和專業能力的要求被視為崗位培訓的重要目標。
崗位人員上崗後也需要不斷地進步、提高，參加更高層次的技術升級和職務晉升等方面的培訓，使各自的專業知識、技術能力達到崗位規範的高一層標準，以適應未來崗位的需要。
員工培訓工作顯得尤為重要，實踐證明它也是達到預期目標的一條有效途徑。
（五）員工培訓是激勵員工工作積極性的重要措施
員工培訓是一項重要的人力資源投資，同時也是一種有效的激勵方式，例如：組織業績突出的職工去外地參觀先進企業，鼓勵職工利用業餘時間進修予以報銷費用等。
據有關調查，進修培訓是許多職工看重的一個條件，因為金錢對於有技術、知識型員工的激勵是暫時的，一段時間可以，長時間不行，他們更看重的是通過工作得到更好的發展和提高。
（六）員工培訓是建立學習型組織的最佳手段
學習型組織是現代企業管理理論與實踐的創新，是企業員工培訓開發理論與實踐的創新。
企業要想盡快建立學習型組織，除了有效開展各類培訓外，更主要的是貫穿「以人為本」提高員工素質的培訓思路，建立一個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制。
成功的企業將員工培訓作為企業不斷獲得效益的源泉。
學習型企業與一般的企業最大的區別就是，永不滿足地提高產品和服務的質量，通過不斷學習和創新來提高效率。
三、阻撓培訓的六大誤區
在我們的一些企業中，經常可以發現這樣一種有趣的現象：經營者一方面高喊培訓員工如何重要，另一方面培訓又被置於次要位置。
之所以培訓被擺到這樣一個尷尬的位置，培訓工作在企業中困難重重，這與管理者對培訓存在種種誤解有很大的關係。
下面我們將管理者經常會走入的誤區總結如下：
(一)培訓要馬上見效
經常聽到有些管理者說：「我不反對員工培訓，但我要馬上看到效果。
否則培訓就沒有必要進行。
」很多管理者都有這種心態，他們希望培訓效果立竿見影。
但是我們有必要向他們澄清一個觀點：培訓確實有效，但不會馬上見效。
為什麼呢？
1.將培訓學到的理論知識轉化為能推動生產力的行為需要時間。
2.員工不一定馬上就能將培訓所學到的知識、技能應用到實踐工作的機會。
所以，我們判斷一個培訓到底有沒有效果，不能目光短淺，應該放長遠一點。
(二)培訓是「為人作嫁衣」
受訓人員離職是培訓給企業帶來的一個十分普遍的令人頭痛的問題，也是培訓發展的一大障礙。
很多企業為了不給他人作嫁衣，採取了比較極端的做法，通過削減培訓去達到控制員工跳槽的目的。
其實，大可不必因噎廢食，這一問題不是沒有辦法解決，有幾家大企業的做法就很值得我們借鑑。
麥當勞是如何留住人才的：北京麥當勞****認為，要使人才培訓後不是流動，而是更加穩定，關鍵是要把培訓與個人的發展相結合，要計劃一下他未來的一兩年可能達到什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人，現有多少人，有多少職位有待升遷和補充。
讓員工感覺到他的前途是看得見摸得著的，而所有的離職率、升遷率等因素都是用科學的方法計算出來的，而且要實打實地兌現的。
博士倫的防範措施：博士******司要求員工在接受培訓前要簽定《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本企業的最短服務年限，如果未滿服務期限要求流動，應補償企業的培訓損失。
這對保護企業的培訓投入起到了一定的作用。
博士******司還採取預先做好人才儲備工作的對策，將流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三或一分為四，一旦該職位出現空缺，下級人員能及時進行補充，這樣對下級人員來說有了晉升的機會，企業的業務又不至於因一兩個人的流動而中斷。
總結麥當勞和博士倫的成功經驗，問題的解決可以從兩個方面入手：
1.將企業培訓計劃同個人發展計劃融為一體，留住員工。
2.未雨綢繆，做好人才流失的防範措施。
(三)培訓耗時、費錢、費力，不如讓人力資源部把精力多放在「挖人」上。
企業的軟環境就像一池水，人才就像魚，其他企業培養出來的人才被「挖」過來後，在價值觀、管理理念以及企業文化等方面的認同上存在很大的鴻溝，游過來的大魚可能會因為不適宜企業軟環境這池水，而很快又遊走了。
越來越多有遠見卓識的企業管理者看到了自己培養人才的重要性，他們把更多的精力投入到培訓工作中去，把企業的軟環境搞好，在自己企業的「池塘」裡培養自己的「大魚」。
(四)培訓是培訓部門的事
這也是目前一些企業管理者在培訓當中走進的一個誤區。
在一個組織裡，培訓需要多方面的支援，尤其需要高層和各級管理者的支援。
企業要形成合力，養成培訓和學習的氣氛，這樣培訓才能有效開展。
（五）認為培訓是一種福利，忽略了員工參加培訓的義務和責任這將導致員工不重視培訓，不能發揮培訓應有的作用（六）不做培訓需求分析，培訓沒有針對性，培訓專案設定不合理，導致培訓效果事倍功半。
在進行調研時，絕大部分的企業員工都希望加強培訓的針對性，這與培訓需求是否有效開展有直接的關聯。
誠然，培訓部應負主要責任，至少培訓部門沒有把正確的培訓理念傳達給企業管理者及同僚，從而造成自己工作被動的局面。
部門的管理督導人員是實施在職培訓的關鍵人物，沒有他們的參與，就不可能實施有效的在職培訓。
從最初的工作分析，到現場培訓，以及最後的評估、檢查和跟進員工培訓後的工作表現，部門督導都扮演主要角色。
培訓部門不可能對每項培訓活動都親力親為，更不能越俎代庖，包攬一切。
四、如何提升培訓效果
職工培訓如何走出俗套，創造積極明顯的理想效果，就必須在培訓的理念、方式等方面不斷進行創新。
(一)職工培訓的觀念要創新。
我們必須轉變員工培訓是浪費人力物力、財力的觀念，而要樹立起員工培訓是企業的一種投資行為，是可以使企業獲得長期綜合收益的行為。
(二)員工培訓的方式要創新。
培訓不等同於講課，枯燥的培訓方式很難吸引員工，致使員工對培訓缺乏興趣，沒有積極性。
因此，在員工培訓方式上，一定要改變你聽我說的傳統方式，可以採用角色扮演、模擬與遊戲等多種培訓方式在課堂上產生互動，激發員工學習興趣，全員參與，提高培訓效率。
(三)員工培訓計劃要有創新。
1.加強培訓需求分析，要根據企業現狀及目標，系統制定各部門、崗位的培訓發展計劃。
2.要根據不同部門、不同層級、不同崗位制定不同的培訓主題，設定不同的培訓課程，在培訓的內容上體現不同的深度。
(四)培訓師的選擇要創新。
專門的培訓師的選擇固然非常重要，但企業內部領導以及內部職工成為培訓師在相互的認同上更為親近。
企業內部培訓師有以下幾個方面的優勢：
2樓：廣州畢度海
很多人不理解人力資源的培訓開發能使其增值，實際上，隨著企業的不斷擴大和發展，對人員進行培訓是生產力、市場競爭和經濟成就的決定性因素。
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