1樓：合易人力資源管理諮詢****
1.讓績效管理的目的迴歸簡單——公司戰略目標
績效管理的最終目的是實現企業的戰略目標，而其他的所謂「目的」應該是達成公司戰略目標所需的「手段」或「途徑」，所謂「手段服務於目的」是也。所以企業在進行績效管理時，應該緊緊盯住績效管理的最終目的即實現公司戰略目標，從而讓績效管理的目的迴歸簡單。
2.讓績效管理的出發點迴歸簡單——適應並促進業務發展
應該讓績效管理的出發點迴歸簡單即績效管理應該能夠適應並促進業務發展。當然如果讓績效管理適應並促進業務的發展，一方面需要績效管理體系的設計人員能夠真正深入瞭解業務，另一方面也應該讓業務的實際操作者介入績效管理。
3.讓績效管理的責任主體迴歸簡單——各層級管理者
如果要問績效管理的第一責任主體是誰？理論上我們都明白，績效管理的第一責任主體是各級管理者。
但是回到現實中我們會發現，很多企業中人力資源部門反而是績效管理的第一責任人，人力資源部門負責設計績效管理體系、設計績效指標及目標、組織推進績效考核等等，各層級管理者只是被動的聽從於人力資源部門的安排，被動的開展績效管理工作。
所以對此企業應該讓績效管理的責任主體迴歸簡單，即各層級管理者才是績效管理的最終責任主體，只有各級管理者理解績效管理的理念、掌握績效管理的技能並將績效管理運用到日常的管理之中，從而提升部門的效率並達成部門的目標，才能最終實現公司的戰略目標。
2樓：匿名使用者
要正確認識績效考核
的作用，採用科學的方法和工具，加強日常的實施和監督，才能使績效考核在企業管理中發揮重要的作用。 「績效考核」目前雖然已經在企業中普遍運用，但很多企業的績效考核流於形式，沒有達到預期的效果。對於人力資源部工作人員而言，「績效考核」幾乎是工作中最大的困擾。
據調查，如何建立有效的績效考核系統被列為困擾中國企業的10大管理難題之首。 那麼，如何考核才科學有效呢？本文將以筆者曾經經歷過的a企業績效考核案例為基礎來進行分析與**。
案例 績效考核就是「打打分」？ a企業從2023年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有一張相應的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設計本部門的績效考核指標；各個部門設計好本部門的績效考核指標再反饋給行政人事部；由總經理、董事長稽核修訂好考核指標後再反饋給各個部門。
每個季度末，直接上級對員工的考核進行定量評定。考核結果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎金髮放時，會參考績效考核的結果，但沒有具體的計算依據。
平常由於考核與大家切身利益並不相關，員工大多不關注績效考核。到年底發獎金時，大多數員工對績效考核結果頗有爭議，認為其績效考核結果不能反映個人的績效表現。管理人員對績效考核也不重視，普遍認為績效考核就是對員工「打打分」，起不到實質性的作用。
分析 a企業績效考核的幾個誤區 筆者通過資料閱讀、中高層員工訪談、問卷調研等多種方式，對a企業績效考核現狀進行了調研診斷，對a企業績效考核存在的問題進行了系統分析。 問題一：績效考核的理念有誤區。
公司上下對績效考核的概念瞭解不深入，對績效考核的作用也沒有正確認識。大多數管理人員認為績效考核僅僅是發獎金的工具，甚至有的人認為是為了懲罰員工而考核。而員工認為「績效考核」僅僅是公司走走形式的幌子，只有懲罰缺乏獎勵，對此心懷牴觸。
於是，每次到考評的時候，大家都隨隨便便填寫**，完成任務了事，考核流於形式。 問題二：績效考核的指標設定不科學。
目前a企業對員工的績效考核指標沒有將公司的戰略管理目標層層分解融入其中，造成各個部門的績效考核不能與企業的發展緊密聯絡。結果無法體現個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻，往往只是區域性的提高和改進。 其次，績效考核指標的主觀隨意性較大。
在績效考核指標的設定過程中，沒有從員工的工作崗位出發，脫離員工的崗位職責和工作內容，容易導致考核不到位，最終影響考核結果，失去績效考核的公平性。 再次，績效考核指標的設定內容不完善。很多臨時安排的工作任務沒有納入考核體系，考核指標設立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。
問題三、績效實施過程沒有監控。由於大家對績效理念認識的誤區，僅認為績效考核就是發獎金、扣工資。所以，在績效實施過程中並沒有對員工的績效實現情況進行監控。
在實施績效考核的環節過程中，沒有通過溝通、反饋等方式，指導和幫助下屬實現預期的績效。 問題
四、績效反饋與激勵機制不健全。績效考核的最終目的是要激勵員工，為實現企業的總體目標不斷努力，通過績效考核的結果不斷改進員工的工作態度、工作方式和工作方法，達到提高績效的目的。然而，a企業沒有績效反饋機制，員工並不清楚自己的績效完成情況如何，應該如何改進。
同時，目前績效結果激勵機制單一，僅與員工的年終獎金掛鉤，未與員工的晉升、培訓、職業發展相關聯。績效對員工的激勵性不足，也導致員工對績效普遍不關注，績效考核發揮不了應有的作用。
**如何建立科學有效的績效考核體系
3樓：hays的賬號
建立科學有效的績效考核體系，是當前企業普遍關注的熱點問題。建立一套回科學有效的績效考核體
答系，客觀評價部門和員工的工作績效。從實踐出發，對績效考核的內涵進行界定，進而提出建立科學有效的績效考核體系應遵循的原則。
一、績效考核的內涵
績效考核作為人力資源管理中最重要的環節之一，在幫助企業實現目標的過程中起著重要的作用。
二、建立科學有效的績效考核體系應遵循的原則
1、績效考核和企業戰略保持一致性。
2、考核指標要規範化和制度化。
3、全面評價原則。
4、可信度和準確性要求。
5、公開性原則。
6、客觀性原則。
7、及時反饋原則。
構建績效考核體系是一項複雜的系統工程，面對現實問題，一定要對症下藥，具體問題具體分析，並同系統內的管理方法結合起來，才能使績效考核更好的發揮作用，進而促進企業管理水平的提升。
如何進行有效的績效考核
4樓：安小姐的夏天
1、制訂考核計劃 1）明確考核的目的和物件。 2）選擇考核內容和方法。 3）確定考核時間 2、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。
其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 3、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素： 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。
在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 4、收集資料資訊 收集資料資訊要建立一套與考核指標體系有關的制度，並採取各種有效的方法來達到。 5、做出分析評價 1）確定單項的等級和分值。
2）對同一專案各考核**的結果綜合。 3）對不同專案考核結果的綜合。
績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解 談起績效管理大家並不陌生，很多公司都在嘗試或者已經推行績效管理。但凡是推行過的hr經理，都會陷入一種困境：一方面，績效管理是個法寶，能夠通過客觀考核、評價員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依；另一方面，績效管理如果應用不當，會造成嚴重的後果：
降低員工工作的積極性，出現「該走的不走，該留的卻走」現象，優秀員工大量流失，個人的績效好而部門的績效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績效管理就是績效考核，重點在於如何考核打分，而相對忽視了績效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個問題，那就是績效管理的關鍵在於績效目標管理而非績效考核，績效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會影響到最終績效管理執行的效果。
5樓：合易人力資源管理諮詢****
對於企業來說，績效管理體系是支撐企業戰略和目標實現的管理工具，要實施好績效管理體系，確保績效制度的有效落地，「績效機制」、「績效能力」、「績效文化」三方因素缺一不可。
一、構建績效機制，搭建基本的績效框架。績效機制，往往以績效制度的形式體現，包括公司及各崗位績效指標，以及績效執行所必須的績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋與面談、績效申訴等過程，以及支撐這些過程執行所需要的各類**表單和資料傳遞機制等。另外，也包括績效結果的應用和激勵機制。
二、構建匹配的績效能力，完成管理者的角色認知與能力技能的升級績效能力，主要體現在績效管理體系有效執行所需要的企業內部人員應當具備的能力，其中核心是以管理者的能力。有效實施績效管理，首先，需要管理者能夠正確做好「管理者」的角色認知，即通過驅動他人，而非通過本人的親力親為來達成目標。不乏管理者把績效管理認為是人力資源部的事情，並沒有認識到績效管理工具是幫助其實現目標的工具和方法。
在連基本的認知共識都沒有達成之前，提升績效管理的實效就無從談起。除了認知共識，還要求管理者能夠掌握目標分解與計劃制訂的具體方法，能夠將團隊目標分解制訂為下屬可執行的清晰具體、可執行、可達成、可考核、有時間要求的目標，幫助下屬明確目標與工作要求，是管理者應當具備的基本管理技能。此外，目標計劃跟進糾偏、輔導培養下屬成長、良好的溝通能力與溝通技巧等，都應當是實施績效管理時對於管理者的普遍性要求。
所以說，績效管理體系建立實施的過程中，同時需要管理者實現對其管理技能、方法的「升級換代」，使之符合績效體系所需。換言之，即便不推行績效管理，這些也都是一名合格的管理者應當具體的基本能力。在績效能力構建的過程中，人力資源管理者作為一名「教練員」的作用不可或缺。
三、結合企業文化，熔鍊構建適配的績效文化。績效體系在企業內的推行，可謂一次不小的管理變革，如果不關注建立適配於績效管理的戰略和目標導向的文化氛圍，績效管理難以植根於企業現有文化之中，績效制度也難以有效落地。績效管理體系的匯入，不僅需要對管理者能力的升級，還包括對企業文化的升級，在實施的過程中重視建立良好正向的績效文化。
如果缺乏「持續改進」的理念和行動，就很容易使員工認為，績效管理即是「秋後算賬」，每當員工績效不佳大家想到的不是如何分析改進，而是想著如何分清責任、扣分罰款。比如，如果不構建強化「結果導向」的績效文化，很難想象會有人主動為結果（而不是過程）負責。如果沒有公平、公正和實事求是的文化氛圍，就無法通過績效管理的機制使那些兢兢業業、業績優良的員工成為績效體系的受益者。
要建立和弘揚績效文化，不能僅僅停留在口號的層面，必須注意將有關人的各項決定（譬如崗位安排、工資報酬、提升、降級和解僱），看作重要的導向性訊號。在這些方面，的各項決定都將向企業中的每一位成員傳達一種非常明確的資訊，企業真正需要的、重視的、獎勵的和反對的各是什麼。從這個角度來說，績效結果的多元化、導向性的應用對於績效文化導向的塑造有非常關鍵的作用。
總的來說，績效制度的落地，並不單單是一個檔案制度層面的問題，而從績效體系的全域性來看，一方面應當關注「冰山」之上看得見的「績效制度」，另一方面作為績效制度落地的重要保障因素的「績效能力」與「績效文化」的構建也不可忽視，只有這樣，才能夠使績效管理成為一套完整的管理體系，落地紮根於企業中，為企業的戰略和經營目標的實現發揮重要的作用。
如何進行績效考核，如何對班組進行績效考核？
評估的方式有鑑定式 面談式 訪問式 觀察式等多種方式，力求獲得較為嚴密的科學的第一手資料材料，作出正確的評判準備。最後經過反覆論證寫出評估報告。即本著對每一個員工負責的態度分析實際資料材料，寫出評估報告，供企業管理層參考。1 工作知識及技能 是否具備所擔當職務的一般知識?是否具備執行職務工作所必須的...
關於績效考核如何進行量化指標的分解
姓名 部門 崗位 評價日期 評價專案 對評價期間工作成績的評價要點 評價尺度 優 良 中 可 差 1 勤奮態度 a 嚴格遵守工作制度，有效利用工作時間 b 對工作持積極態度 c 忠於職守，堅守崗位 d 以團隊精神工作，協助上級，配合同事。14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12...
如何進行讓員工滿意的績效考核，如何做好員工下屬的績效考核工作
任何一個由員工設計並用於評估自己績效的評估體系，都會被認為比管理者設計出來評估下屬的體系更公平且更準確。因此，每一個員工，特別是那些績效有問題的人，都應該積極參與評估流程的重新設計。他們從樹立原始的目標開始，到釐清自己的能力，最後全力以赴實現目標 第一步，讓被評估的員工根據已有的成功慣例，為個人的發...