1樓：日事清——知識工作者的瑞士軍刀
無論老闆採取哪一種獎勵方式，要達到最佳的效果，這些做法都必須達到以下的標準：
1、即時。不要等到發年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現時，就應該儘速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。
2、明確。模糊的稱讚如「你做得不錯！」對員工的意義較小，主管應該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在**，讓他們知道，公司希望他們能重複良好的表現，比如在日事清的計劃管理板塊，建立一個優秀員工展示區，給其他員工做出表率作用。
3、讓員工完全瞭解。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什麼？評估的標準是什麼？
舉例來說，不要告訴員工：「如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金。」要解釋何謂公司做得不錯、公司營業收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。
清楚制定遊戲規則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。
4、為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。
例如，對上有老母、下有兒女的職業婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。
5、與公司平常的做法相符。一個平時對太太不好的先生，即使在情人節時送給她一束花，效果也不會大，甚至會被太太視為只是先生帶有罪惡感的補償。同理，平時對員工不好的公司，年底的紅利也不會讓員工對公司突然大為改觀。
2樓：天行健管理諮詢
一、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧
美國哈佛大學的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%-30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函式，即績效=f(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
二、留住優秀人才
德魯克認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織註定非垮不可。
三、造就良性的競爭環境
科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的執行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：
「個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要**之一。」在這裡，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
員工是企業最重要的「資產」，企業長遠的成敗關鍵在於如何管理好你的員工激勵，是一種很好的方法，但是有些細節須謹慎。
3樓：匿名使用者
1、對企業來講，有利於調動員工的積極性，明確獎罰機制可以使企業更加高效，在單位時間裡創造更高的效益；也有利於企業留住人才。
2、對於員工來講，員工為了獲得獎勵，必然會加倍認真工作，努力超越其他同事，從而產生一種競爭的環境，有利於員工不斷學習提高自身業務能力，增加工作熱情。
企業給有貢獻的員工獎勵有什麼重要意義
4樓：天行健管理諮詢
一、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧
美國哈佛大學的詹姆士教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%-30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函式，即績效=f(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
二、留住優秀人才
德魯克認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織註定非垮不可。
三、造就良性的競爭環境
科學的激勵制度包含有一種競爭精神，它的執行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈所說：
「個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要**之一。」在這裡，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。
員工是企業最重要的「資產」，企業長遠的成敗關鍵在於如何管理好你的員工激勵，是一種很好的方法，但是有些細節須謹慎。
5樓：雪月
1、對企業來講,有利於調動員工的積極性,明確獎罰機制可以使企業更加高效,在單位時間裡創造更高的效益；也有利於企業留住人才.
2、對於員工來講,員工為了獲得獎勵,必然會加倍認真工作,努力超越其他同事,從而產生一種競爭的環境,有利於員工不斷學習提高自身業務能力,增加工作熱情.
員工激勵的意義
6樓：匿名使用者
目標激勵
目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。
每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，並協助他們制定詳細的實施步驟，在隨後的工作中引導和幫助他們努力實現目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。
這種目標激勵會產生強大的效果。
尊重激勵
我們常聽到「公司的成績是全體員工努力的結果」之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕，他們會說「我們不可以僅顧及你的利益」或者「你不想幹就走，我們不愁找不到人」，這時員工就會覺得「重視員工的價值和地位」只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。
尊重是加速員工自信力爆發的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助於企業員工之間的和諧，有助於企業團隊精神和凝聚力的形成。
參與激勵
現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和願望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人蔘與商討和自己有關的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當地參與管理，既能激勵職工，又能為企業的成功獲得有價值的知識。
通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。
工作激勵
工作本身具有激勵力量。為了更好地發揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內在意義和挑戰性，給職工一種自我實現感。管理者要進行「工作設計」，使工作內容豐富化和擴大化，並創造良好的工作環境。
還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權。
培訓和發展機會激勵
隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨資訊化、數字化、網路化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們採取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。
榮譽和提升激勵
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對於一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。
榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現象。如評優中的「輪莊法」、「抓閹法」、「以官論級法」、「以錢劃檔法」、「老同志優先、體弱病殘者優先」等的「優先法」等等，都使榮譽的「含金量」大大降低，使典型的榜樣示範作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵是對錶現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入「能上能下」的動態管理制度。
負激勵激勵並不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可採用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大於負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。
淘汰激勵一般採用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關係緊張，同事間關係複雜，員工很難有一個長期工作的打算。
參考資料
7樓：煮梨者說
分給的太少，回答沒有動力。
員工激勵的意義在於讓員工積極、認真地去工作。人的潛力可以無限發揮，比如：可以把火箭送上天。
我說你想問的不是這個，而是除了工資及相關的物質之外的激勵。
就像你給分一樣，為了有人回答，要給一些分。但你能給的分是有限的，且你也不會全給。同樣的道理，在實際工作中，能給員工物質激勵是有限的，儘管有的企業能給的很多，但對於員工而言，我們又能給他們多少？
給他們多少他們能滿足？
但反過來想，像比爾.蓋茨這樣的世界首富級的人，他們為什麼還在這麼努力的工作？
再舉例個簡單的例子：頒獎。
在電視上，我們經常看到頒獎典禮，而頒獎典禮往往都舉行的很隆重，為什麼不把獎金直接打到他卡上，把獎品寄過去，只是一個形式？我不這麼簡單地認為。
當主持人通過弘亮的音響，點到某個人的名字，這個人激動的從座位上站起來，整理一下自已的領帶和筆挺的西裝，有時，還向觀眾席深深的鞠一躬，然後從容地走上紅地毯，走到主席臺上的聚光燈下，發表一番感慨時，心理感到無比榮耀，沒有被點到名字的人則是無比的羨慕。
而這個時候，獎金的多少，已並不重要。是一種被更多人尊重和認可的感覺，激勵著他們不斷的努力。
物質的激勵是有限的，而精神上的激勵則是無限的。
物質之外的激勵是通過積極的引導員工的價值觀，讓員工追求物質之外的需要。
員工對於企業的意義員工的素質對企業有什麼意義？
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