1樓：嚴有福樑水
管理超市生鮮區具體做法如下：
1.合理分配超市生鮮區的面積以及位置，因超市生鮮區所需要運用到大量的水和電，所以把超市生鮮區安排到靠近這兩個源頭的地方交好；
2.合理制定超市生鮮區的管理措施，包括衛生、人員穿戴、上貨量等，需要超市管理者協調好**員之間的關係；
3.認真理解超市生鮮區在超市經營中的位置，因為生鮮區提供的大部分都是居民日常生活所必需的物品，能帶領的顧客流動量會比較大，所以管理者應重視超市生鮮區的運營管理；
4.保障生鮮區保鮮硬體的供給，如提供可靠的恆溫、足夠的上貨面積、良好的服務等。
如何管理好超市裡的生鮮區
2樓：飛機
生鮮經營概念自2023年隨外資商業企業進入中國，在逐步匯入的經營初期，各類超市爭相效仿，風靡一時，而一旦上馬，卻又問題重重：或生鮮經營的整體形象和效果不盡如人意，達不到集客預期；或投入產出比相差懸殊，入不敷出；或生鮮商品損耗數量大，管理控制難，總之，不少企業感覺很難做起來。透過這些現象作進一步考察，可以看到一些企業生鮮區的經營管理中存在著帶有共性的一些基本管理問題。
這些問題既制約著生鮮經營的發展，同時也從一個側面折射出企業整體管理的水平。
一、客觀認識生鮮區在大型超市中的地位
國內大型超市爭上生鮮經營，起點、方法各異，苦辣酸甜備嘗，但能維持初衷者寥寥。其中一個重要原因，是在決策之前對於生鮮區在大型超市中的地位缺乏一種較為客觀、清醒的認識。
這四年在實踐中的探索換來認識上的提高：首先，生鮮經營是現代大型超市功能配置中不可缺少的組成部分，通過生鮮區經營及其效果可以反映出超市業態發展的成熟化程度，這一點已無疑義。
其次，在中國從事生鮮經營，由於生鮮商品種類繁多，又涉及供、產、銷等多個環節，損耗極易發生，相應的管理較為複雜，以致生鮮區成為超市經營中管理要求最高的經營專案之一。搞好了可以達到集客和盈利的目的；搞得不好，也很容易成為超市中的虧損專案，更難指望顧客頻繁光顧。同時還要看到生鮮經營的前期投入較大，所以在上項決策之前應慎之又慎，量力而行，切忌貪大圖全，以致「尾大不掉」。
第三，生鮮經營在中國零售業中仍處於匯入階段，在生鮮區的經營專案、品類、經營規模和方式手法上，都還有一個逐步探索和積累經驗的漸進過程。生鮮經營企業對於鮮貨管理的難度要有一個充分的估量和心理準備，也不可因一時的困難而輕易改弦更張。生鮮經營的回報是建立在良好的管理基礎之上的，只要堅持不懈地強化和細化經營管理，取得相應的回報是可以預期的。
對於生鮮經營者來說，充分、客觀地認識生鮮區在大型超市中的地位，是高水平經營的基本出發點。
二、把握規模定位的幾個基本原則
生鮮經營企業怎樣把握和運用企業的自有資源，選擇適當的方式來體現經營規模，進而合理地安排生鮮經營的規模定位，對於生鮮經營來說也是一項重要的前期策劃工作。
1、規模化經營與投資規模的經濟性
一般來說，生鮮區的經營規模可以從商品數量、經營面積、裝置投入和加工能力等幾個方面反映出來，最終通過諸多方面的有效組合及其執行來達到規模銷售的預期。在一些大型超市，生鮮區的裝置投入約佔到總投資額的三分之一左右，可謂舉足輕重。毫無疑問，生鮮經營需要規模經營，但投資規模並不是表現規模經營的唯一形式，體現規模的各個要素是可以有側重地加以組合的，因此在爭取規模經營的同時，要特別注意投資規模的經濟合理性。
2、規模定位的考慮因素排序
在考慮生鮮區的規模定位時，常見的決策方式是先在大型超市中劃定生鮮區的位置和麵積，爾後根據資金實力規劃和配置相關裝置，再對經營區域進行細分，確定經營的品類和商品結構，用各類商品將陳列位填滿。按照這樣的邏輯思路，很容易出現經營規模定位和生鮮商品結構之間的脫節，以致部分裝置空置，其餘部分超出使用負荷。裝置投資安排不當，必然造成浪費。
選擇生鮮區的經營模式、專案和手法，要以當地的消費環境為依據，確定生鮮經營的方向和商品結構；經營專案和手法定位既經明確，投資量和裝置配置等就可以隨之確定，專案的框架基本形成；最後才是加工區和銷售區的佈局及其它工作細節安排。所以，正確的規模定位要素排序應當是：首先設計出經營的生鮮品類和商品結構，並根據未來的業務發展考慮預留；其次按照資金實力合理選配各種規格和檔次的裝置；最終確定生鮮經營的規模。
按照這種設計程式可以提高投資運用的準確性。
實現這樣的決策過程有賴於連鎖經營生鮮區的經驗積累，並擁有經驗豐富的生鮮區規劃設計人員，否則，在面對選取生鮮品類和商品結構的不確定因素時會遇到較大的困難。
3、生鮮區規模的常規測算引數
超市的業態形式直接影響到生鮮區的經營規模及其要素（功能、面積、裝置、人員和投資等）配比，以下列舉有關生鮮區面積規模的一些常規分析引數備考：
超市型別 經營面積 生鮮區的面積比重
食品超市 1000-1500平方米 30% - 40%
大型超市 3000-5000平方米 25%左右
超大型超市 8000平方米以上 20%左右
這裡有兩點需要說明：一是生鮮區的經營面積是包括生鮮加工區和銷售區面積的總和；二是超大型超市生鮮區面積的上限一般達到2500 - 3000平方米左右，由於受生鮮品項數量和商品結構的限制，生鮮經營面積並不隨超市整體經營面積的增加而增加。
三、生鮮經營的制度和組織保障：管理標準和管理體系
超市生鮮區生存和發展的立腳點在於它同傳統肉菜市場有根本性的差別：一是生鮮區內在購物環境上的質的改善，如干淨、整潔的賣場，空調恆溫，良好的服務等；二是融入了超市經營對生鮮區經營管理的要求，包括商品質量保證，無斷貨現象，明碼標價等。不能充分體現出這些根本差別的生鮮區是不可能達到預期經營目的的；而要達到和維持較高的生鮮經營水準，就必須以高水平的管理標準和管理體系為基本保障。
1、生鮮區的管理標準
生鮮區的管理標準指每項工作所應達到和保持的基本狀態，或者完成這項工作的一定水準。一般的生鮮區運營由於涉及原料**及儲存、生產加工和陳列銷售三個主要工作環節，因此管理標準也相應分解為原材料**儲存標準（基本存量標準、儲存條件標準、存放及使用標準等）、生產標準（生產標準、產品質量標準、生產衛生標準等）和商品銷售標準（陳列標準、質量控制標準、有效期管理標準、服務標準等）。
制定和堅持管理標準關係到企業形象，也影響到超市生鮮區最終能否做得起來。應當強調一點，在以上標準系列中最關鍵的是生鮮品的質量標準，而在這一點上常見的誤區很多：超市生鮮區為了減少損耗，將過期商品重新包裝、貼上新出品日期標籤後繼續售賣；不標明商品出品時間或有效期；生鮮品的陳列保鮮條件達不到規範要求；過期商品不及時下架；商品陳列整理不及時，影響陳列效果等等，不一而足。
這些不良現象直接導致生鮮商品對顧客的可信度下降，顧客光顧的頻率也會明顯下降，經營狀況逐步陷入「次品-不景氣-更次品-更不景氣」的惡性迴圈。由此可見，控制損耗的根本出路在於提高管理水平，而不應當降低生鮮品的質量，否則無異於「飲鳩止渴」。
2、經營管理體系
超市生鮮區的管理標準和經營效果的達成有賴於明確、高效、規範的生鮮區經營管理體系。這個管理體系是由一系列的工作常規、工作流程、崗位責任制和工作督導機制配套組成的。其最終的目的是要使每一個員工都能清楚什麼時間該幹什麼，應該怎麼幹，完成工作的標準是什麼，自己的工作責任範圍有多大？
它是生鮮區管理達標、並步入有序狀態的組織保障。
建立起這樣一套高水平的經營管理體系取決於一批務實而且深入到管理細節的經營管理者，它要經過反覆多次地修訂、培訓、檢查、指導才能不斷完善，進而加以系統化。這是一個長期、艱苦的工作過程，也是檢驗企業管理功力之所在。
四、生鮮經營的生命力：多樣化和創新經營
人們的飲食消費多種多樣，又處於不斷變化中，生鮮經營的主力商品和經營方式也要因應消費更替而推陳出新，所以生鮮經營的生命力**於不斷創新，因時因地推出新的適銷對路的商品，以維持和引導人們對生鮮消費的吸引力，最終達到集客和贏利的目的。沒有個性、缺乏新鮮感的商品只能是陪襯或輔助商品。
每一種商品銷售都有各自的生命週期。在確定生鮮的主力商品群和特色商品的基礎上，要掌握銷售規律和季節變化，特別注意主力商品的投放上市、**、維護和更新等工作，儘可能延長其銷售的生命週期，使其在這個週期中產生最大的銷售業績。
目前，無論是外資還是內資商業企業都同樣面臨生鮮產品開發不足的問題，原有主力商品銷售漸落，主力商品群老化，特色商品缺乏，適銷的新商品開發滯後，每逢銷售淡季矛盾尤為突出，這對於整體生鮮經營來說是一個極大的挑戰。
生鮮產品創新和更新困難的主要原因在於：企業未能有效地形成自身的產品開發及其規劃指導能力；多數生鮮商品**商的實力較弱，開發基礎和能力有限；企業與**商之間在產品開發上的有效溝通和合作不夠等。為扭轉生鮮產品開發乏力的狀況，生鮮經營企業應著力做好以下工作：
1、培養產品開發的核心能力。生鮮經營企業特別是連鎖經營企業應在形成自身的產品開發能力上下功夫，這種能力不僅指企業自身的產品開發能力，也包括對生鮮產品的開發規劃和指導能力，用以引導**商加快品種更新，其中最關鍵的是主力人才的培養和相對穩定。
2、良好的學習能力。生鮮經營要求經營管理人員不斷跟蹤和研究居民的消費習慣及其變化，不斷地走出去學習其他地區和競爭對手的經驗，捕捉和汲取有用的東西，取長補短，優化自身的產品結構。良好的思考和學習能力是提高生鮮區經營的競爭力和持續發展所不可缺少的。
3、提高銷售規劃的能力。中國各地的傳統節日很多，產品開發要把握生鮮商品季節銷售的規律和特點，做好年度規劃，逐季而動，應景而發，爭取最大效益。
五、生鮮經營方式：以自營和租賃經營的優化組合取勝
國內企業在生鮮經營規劃初期，出於資金投入、管理人員和管理經驗等方面的考慮，在經營方式上大多選擇了租賃經營的方式；而選擇自營方式的企業迫於管理困難重重，經營效果不佳，往往轉向分割槽分類租賃經營，雖幾經反覆，仍感覺不甚理想。可見，在生鮮經營主體和方式的選擇上，自營和租賃經營孰優孰劣的問題具有相當的普遍性。
對於經營主體和方式的優選問題首先要看到的是，生鮮經營企業無論選擇哪一種經營方式，都離不開經營管理能力這個基本條件。在經營管理標準未能確立、管理體系無從建立的條件下，任何一種經營方式都不可能取得滿意的業績和效果。
其次，從一些大型超市比較成功的生鮮租賃經營情況看，它們一般都具有一段時間的自營管理經驗和**商資源積累，其租賃經營部分僅佔生鮮區的一定比例。因此在經營方式選擇上，初期應以自營為主，待具備一定管理基礎和協調能力後，再考慮自營和租賃相結合，逐步擴大租賃經營的效益和**商資源的利用。
第三，在租賃經營中，注意扶持和發揮**商的作用，加強互動和合作，營造好生鮮經營的外部環境，並在關鍵的銷售高峰期謀求共同發展。在這方面有幾個問題需要很好考慮：
★ 在品類和品種上，如何協調自制產品和**商產品的搭配組合，以達到提高毛利和豐富生鮮商品品項的目的？
★ 超市在產品開發上是否有能力自主開發，並引導和促進**商推出新品？
★ 超市能否提高半成品的進貨比重，使加工環節有效外移，以減少超市生鮮區加工面積、裝置投入和產品生產週期？
★ 在銷售旺季，是否可以將部分加工環節轉移給周邊的**商，提高商品的有效**量？
方式的選擇，涉及生鮮經營企業和**商之間的協調關係和資源優化組合，研究解決好以上相關問題，有助於達成超市生鮮區、承包經營者和**商「三受益」。
以上生鮮經營五個基本管理問題互相關聯，尤以管理標準和管理體系已成為影響目前生鮮經營的最基本問題，也是生鮮經營和整體超市企業上水平的難點所在。破解這些難題對於生鮮經營以至超市的今後發展和臻於成熟都至關重要。
怎樣有效的管理好一家超市，如何管理好一個超市，管理一個超市要從哪幾個方面入手
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