1樓：匿名使用者
一、多采用獎勵、表揚等正面激勵的方式，樹立好榜樣，領導以身作則，對大家的管理行為、工作理念、價值觀進行正確的引導。在大家壓力較大的情況下，若過多采用批評、責罵的方式解決問題，一般不會達到理想的效果；
二、適度的批評是需要的，在特殊的情況下對員工進行批評時，要根據事情嚴重、人員的性格特點、個人素養來採用不同方式、不同語氣進行，同時，需要考慮批評的場合，不適合在大眾面前給予批評，每一個員工都是需要領導對其尊重；
三、對員工的工作責任進行明確，職責分明，並進行公開、公正的考核，最好能與薪資、晉升、調動換崗相結合，以提高員工工作的主動性、積極性；
四、身為公司的領導者，需要有奉獻的精神，在各方面要多起到表率的作用，功勞多給員工、責任多給自己。
五、對工作流程進行簡化，經常性的舉行一些文化活動，增加員工的福利措施，適當的減輕員工的工作壓力，提高員工對企業和歸屬感和認同感。
六、公司領導者要與基層管理者經常性地做了充分的溝通。比如公司的發展形勢, 公司的業務目標達成度, 公司優良的業績和高速發展期的機遇, 公司的發展為員工的福利有哪些提升；同時，溝通要坦誠要讓他們感覺到公司的發展, 公司的熱情和激情, 公司對員工的考慮,公司的現狀很需要他們這樣的管理人員, 很需要制度和流程的健全, 或者公司其它方面的不足甚至危機等, 都需要做坦誠的溝通. 這樣, 才能令民與上同意, 能與之死, 能與之生。
員工的管理對於每一個企業來說，是十分重要而又棘手的問題。公司的業績、利潤都是由員工創造的，他們辛勤努力地結果，就是需要公司給予充分的肯定與尊重，祝我們ytt學員的企業都能夠把自己的員工管理的有聲有色，公司不斷的進步與成長！
ytt企業傢俱樂部 原創
2樓：刺身金魚
1、 講授法：
屬於傳統模式的培訓方式，是指培訓師通過語言表達，系統的向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。
2、 工作輪換法：
這是一種在職培訓的方法，指讓受訓者在預定的時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗，一般主要用於新進員工。現在很多企業採用工作輪換則是為培養新入職企業的年輕管理人員或有管理潛力的未來的管理人員。
3、 工作指導發或教練/實習法：
這種方法是由一位有經驗的技術能手或直接主管人員在工作崗位上對受訓者進行培訓，如果是單個的一對一的現場個別培訓則稱為企業常用的師帶徒培訓。負責指導的教練的任務是交給受訓者如何做，提出如何做好的建議，並對受訓者進行鼓勵。這種方法並一定要有詳細、完整的教學計劃，但應注意培訓的要點：
第一，關鍵工作環節的要求；第二，做好工作的原則和技巧；第三，須避免、防止的問題和錯誤。這種方法應用廣泛，可用於基層生產工人。
4、 研討法：
研討法培訓的目的是為了提高能力，培養意識，交流資訊，產生新知。比較適宜於管理人員的訓練或用於解決某些有一定難度的管理問題。
5、 視聽技術法：
就是利用現代視聽技術（如投影儀、錄影、電視、電影、電腦等工具）對員工進行培訓。
6、 案例研究法：
指為參加培訓的學員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學員分析和評價案例，提出解決問題的建議和方案的培訓方法。
7、 較色扮演法：
在一個模擬的工作環境中，制定參加者扮演某一種角色，藉助角色的演練來理解角色的內容，模擬性的處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。
8、 企業內部電腦網路培訓法：
指企業通過內部網，將文字、**及影音檔案等培訓資料放在網路上，形成一個網上資料館，網上課堂供員工記性課程的學習。
3樓：通遼企業培訓
建議採用體驗式的方式
培訓的激勵機制
4樓：中地數媒
有關企業資訊系統培訓的理論研究，多是假定培訓的數量（時間）與it技能、接受程度有直接的聯絡，即培訓越多則效果越佳[31]。然而，影響培訓效果的因素不僅在於培訓的內容、方式，還涉及員工參加培訓的動機，gallivan認為其關鍵因素在於本人對培訓認知、it經驗及同事們的操作熟練程度[32]。從而既可以把把資訊系統的培訓看成是員工學習、提高的機會，也可以把它看做是消除員工抵制情緒、促進接受的工具。
下面從博弈論角度首先對員工參加培訓的態度進行分析，然後**增強培訓效果的激勵機制。
4.3.2.1 員工對待培訓的態度
假定員工是自願參加培訓的，每個人的投入越多收益也就越大，即投入與收益成正比。設員工i對培訓的投入為yi（y≥0），全體員工的總投入為
；若每個員工具有相同的效用函式形式，員工i的效用函式為
，即員工對培訓的投入就是進行人力資本投資（生產函式），其中xi為其他方面的投入，β、α分別代表投資於培訓和其他專案的效益貢獻率，且α＞0、β＞0。若令∂u/i∂xi>0，∂u/i∂y＞,px、py為投入相應專案的單位成本，ii為員工i的預算總收入，則員工的最優戰略
滿足：企業資訊化過程中人員行為的研究
求解，可得
企業資訊化過程中人員行為的研究
員工預算總收入的大小直接影響員工對培訓的投入，任何一個員工的投入依賴於其他員工的投入，他人投入越多自己投入就越少，這樣就容易出現各個員工都不願意投資於培訓的現象。例如，假設只有兩個員工參加培訓，他們的預算收入分別為i1=2、i2=1，由反應函式可得
企業資訊化過程中人員行為的研究
進一步求解可得
企業資訊化過程中人員行為的研究
比較兩式有
。若α≥β，即其他投入對效用的貢獻率大於或等於培訓的貢獻率，則
（因為yi≥0），納什均衡為
。也就是說，薪資高的員工進行人力資本投入，參加培訓，而薪資低的員工沒有進行人力資本投資的積極性。
現實的erp系統實施中，企業更多的是要求員工必須參加相關培訓，也就是說員工參加培訓不是自願的。此時，若把員工對於培訓的努力程度看作投入水平，員工的預期收入變成it技能、教育水平等，按照上面的分析可以看出，那些具有it經驗（或較高教育水平）的員工就會積極參加培訓，而it技能（或教育水平）低的員工可能採取消極對策。這是容易理解的，因為對於獲取同樣的知識，缺乏it經驗的員工需要付出更多的努力，在未能明察到培訓所帶來的利益（如工資提高、職位提升）變化時，他們則會採取消極應付的態度。
4.3.2.2 激勵機制
由於在erp系統實施過程中，培訓專案常作為系統開發商（或諮詢顧問）與企業簽訂系統開發合同的一部分，開發商對企業員工實施的培訓不僅受到合同的制約，培訓效果的好壞也會直接影響到系統實施的進度、質量等，從而可以假定他們對培訓的態度是積極的。這樣，培訓效果就僅與員工參加培訓的努力程度有關了，而解決員工培訓中愉懶行為、消極應付的最直接方法便是建立激勵機制。由於員工的努力程度很難被管理者直接觀察到，從而可以像第3章那樣引入監理機制督促員工的學習，然而員工與企業之間的委託－**並不是一次性的，而是長期的（多階段的），學習效果會在以後的工作中逐漸顯露出來，也就是說「時間」本身可以完成監理，其實際上是一種多階段動態博弈模型的激勵問題。
由於我們分析的是員工參加培訓的努力情況，其過程只有兩個階段：培訓期間，上線後工作期間。令t=1,2表示兩個階段，並假定處於同一位置員工的能力相差不大，或者說員工第二階段能力的差異主要來自培訓過程努力程度的不同。
假設員工效用函式為u（a1,w1,a2,w2），其中at表示努力水平，wt表示工資報酬；員工在t階段的產出函式πt=at＋εt，εt是均值為零的隨機變數，且εt的分佈函式和密度函式分別為f（εt）和f（εt），給定努力at觀測到產出為πt的分佈函式和密度函式分別為f（πt-at）和f（7rt-at）。若員工最小努力
＞0，則企業可以採取「只要員工努力水平不小於
就可以得到工資wl或wh，且wl＜wh；得到高工資的員工比例為p的激勵機制。顯然0只要得到高工資的員工是被觀察到高產出的員工，就能夠起到激勵員工努力學習的目的，這樣員工第二階段的期望工資為pwh＋（1-p）wl。如果參加培訓的員工足夠多（ap-cis認為，對於一個2000名員工的中型企業，要想實施mrpⅱ成功，必須有80%的員工接受過不同程度的培訓[33]），激勵機制等價於企業事前宣佈一個觀測值π*，只要πt≥π*就可以得到wh，否則將得到wl，且wl
h，其中p與π*的關係滿足p=1-f（π*-at）。由於這裡並不關心第二階段中員工的努力程度，可把此階段**人的努力設定為最小值，即假定a2＝a。這樣，員工的期望效用為：
企業資訊化過程中人員行為的研究
因此，員工最優努力a1滿足
企業資訊化過程中人員行為的研究
假定模型存在內點解，令解為
，而由於激勵機制並不直接決定π*，從而努力函式可寫為a1=h（w1,wl,wh,p）。為了簡化計算，再假定效用函式是相加可分離的，即
，則求得的靜態結果為[34]
企業資訊化過程中人員行為的研究
在 時，
0，即最優努力與培訓階段的工資w1無關，這是自然的（因為
不影響w1）；
，意味著wl的上升將導致最優努力
的下降。這是因為wl越高，被提升的效用就越小，員工越不害怕不被提升；
，意味著被提升後的工資水平w。越高，員工學習越努力，因為被提升的效用越大。hp的結果表明員工對提升比例p的反應不是單調的，在給定的提升比例使得f（＇π*-a1）＜0，
隨p的上升而提高，即提升的可能性越大員工學習就越努力；當提升比例超過某個臨界點之後，
隨p的上升而下降。例如，若εt服從正態分佈，p<1/2時，f（＇π*-a1）＜0，
隨p的上升而上升，p>1/2時，f（＇π*-a1）＞0，
隨p的上升而下降，即p=1/2是一個臨界點。
也就是說，獎勵面過大或過小都不會調動員工的積極性，至於臨界點的具體設計則需要管理者根據企業自身特點而定。而對員工參加培訓的激勵，不僅可以採用提高工資報酬的方法（多數企業在系統上線後都要獎勵一批員工），還可以通過員工職位的變動來促進員工的積極性。
股權激勵主要有哪些方式
股權激勵方式 一 期權 也稱認股權證，實際上是一種看漲期權。是指公司授予激勵物件的一種權利，激勵物件可以在規定的時間內 行權期 以事先確定的 行權價 購買一定數量的本公司流通 行權 期權只是一種權利，而非義務，持有者在 低於 行權價 時可以放棄這種權利，因而對 期權持有者沒有風險。期權的行權也有時間...
物質激勵與精神激勵哪個更重要，員工激勵 物質獎勵與精神獎勵哪個更重要 辯論詞
精神教育和物質教育哪個更重要？員工激勵 物質獎勵與精神獎勵哪個更重要 辯論詞 對於員工來說，精神獎勵比物質獎勵更重要。首先，開宗明義，精神獎勵是指 通過成效的認可 表彰 授予榮譽稱號 提及升職等手段，滿足人的社交 自尊 自我發展和自我實現的需要，從而在較高層次上調動人的積極性。而對方將要堅持的物質獎...
如何激勵員工的積極性怎麼激勵員工的積極性？
激發員工的積極性和創造性，手段多種多樣 1 工資激勵 所有員工，都希望自已能從工作中獲得滿足。工資待遇 是滿足其生存需要的重要手段。2 獎金激勵 獎金是超額勞動的報酬，設立獎金是為了激勵人們超額勞動的積極性和創造性。在發揮獎金激勵作用的實際操作中，應注意以下三點 第 一 必須信守諾言。第 二 不能搞...